يرقة » دليل تعلّم الابتكار 💡 » Yarqh

دليل تعلّم الابتكار

سنستعرض في هذا المقال: [ عرض ]

عمليات واستراتيجية تعلّم الابتكار
الكفاءات ومستويات الخبرة
المحتوى
عمليات التصميم والابتكار
الفريق واستراتيجية الابتكار

عمليات واستراتيجية تعلّم الابتكار

« تحديد المنهجية المناسبة لك للتعلّم وإعداد استراتيجية تعلّم الابتكار »

نبذة ⇓

⇐ رحلة تعلّم مهارات الابتكار هي عبارة عن نظرة عامة على جميع المراحل التي يمرّ بها المتعلّم ليصبح أكثر كفاءة في تبنّي المهارات الجديدة، ووضعها موضع التنفيذ واستخدامها في إطار الابتكار. وتتضمّن هذه الرحلة ثلاث مراحل رئيسية تصبّ في هدف واحد أساسي، وهو إحداث تغيير مستدام على مستوى السلوك، بحيث يصبح الابتكار عادةً من العادات السلوكية، وتصبح أساليب الابتكار وأدواته جزءًا لا يتجزأ من الممارسة اليومية.

↵ تركّز المرحلة الأولى على التوعية، فتضمّ جلسة التعلّم النموذجية جلسة تجريبية لمدة ساعة أو ساعتين حول أسلوب أو مبدأ معين، أو يمكن تخصيصها لاستعراض حالات أو أمثلة تساعد على تكوين صورة واضحة حول استخدامات الابتكار.
↵ أما في المرحلة الثانية، مرحلة الانتقال من النظرية إلى التطبيق، يطوّر المتعلّم المهارات التي تلزمه للتعامل مع أحد التحديات الاجتماعية أو العامة. وينطوي ذلك على مستوى أكبر من التعمّق في الموضوع، من خلال دورة تدريبية لمدة أربعة أيام مثلًا، فتساهم في تعزيز ثقة المتعلّم بقدراته، وتؤهّله بالمهارات العملية اللازمة لاستخدام أساليب و أدوات الابتكار في إطار عمله.
↵ تركّز المرحلة الثالثة على نشر هذه المهارات والأساليب والأدوات ودمجها ضمن الممارسة اليومية. ويمكن أن تتضمن أنشطة التعلّم النموذجية برنامجًا إرشاديًا أو توجيهيًا لمساعدة المتعلّم على رفع مستوى جاهزيته المؤسسية للابتكار.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

⇐ إنّ هذا النموذج مفيد في إطار تصوّر البرامج مع المتعاملين، وتصميم وتخطيط برامج التعلّم، أو التفكير في وضع هيكلية للتعلّم. ويُستخدم أيضًا في صياغة أهداف التعلّم الخاصة بالجلسات أو البرامج التعليمية، وتحديد احتياجات التعلّم، بالإضافة إلى توضيح التطلّعات والنتائج المرجوة من التعلّم «تغيير السلوك».

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

↵ كيف يتعيّن عليك تنظيم أنشطة التعلّم؟
↵ ما الأهداف التي تسعى لتحقيقها من خلال جلسة التعلّم؟
↵ ما النقاط التي ينبغي التركيز عليها؟
↵ ما ملامح البرامج التعليمية واسعة النطاق؟

نبذة ⇓

⇐ تصف دورة التعلّم التجريبي من إعداد كولب التعلّم على شكل عملية مستمرة، مرتكزة بصورة رئيسية على التجربة.

وتتكوّن الدورة من ٤ مراحل أو أنشطة تعلم:
↵ التجربة باستخدام الأدوات والأساليب والمفاهيم الرئيسية أو من خلال اختبار الفرضيات.
↵ اختبار المفاهيم وتدوين الملاحظات.
↵ التفكير وحصر الفوارق بين التجربة والمفهوم التصوّري.
↵ إعداد تصور من خلال وضع المفاهيم «الجديدة» ، وصياغة المبادئ والقواعد العامة، وإعداد "نماذج النجاح" التي تركز على التجارب الناجحة.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

⇐ نحن مقتنعون بأن الكتب والأدلة، مهما بلغت من التخصص، لا تكفي بحد ذاتها لتعليم مهارات الابتكار؛ فهذه المهارات بطبيعتها تُستمد من التجربة والتطبيق على أرض الواقع أو عبر جلسات المحاكاة باستخدام الأدوات والأساليب المتاحة لحل التحديات. تُعرف هذه المنهجية بـ"التعلم التطبيقي" أو "التعلم خلال العمل"، حيث تكون التجربة هي مصدر التطور، وتليها مرحلة "التفكر"، التي تؤدي إلى تحفيز عملية التعلم وترسيخها.

⇐ تُعد دورة التعلم من كولب إطارًا عمليًا لتخطيط جلسات أو برامج التعلم وتصميم هيكليتها. ولكي تكون جلسة التعلم فعالة، ينبغي أن يختبر المتعلم جميع مراحل الدورة الأربعة بالكامل. لكن في كثير من الأحيان، يقتصر تصميم التعلم على الجانب النظري فقط مثل «المحاضرات والنقاشات»، ويغيب عنه الجانب العملي الذي يساعد المتعلم على تطبيق المفاهيم في الواقع. وعلى العكس، قد نجد جلسات تدريبية تعتمد بصورة رئيسية على التمارين التطبيقية، دون تخصيص أي حيز للتعلم النظري أو التصوري، الذي يساعد المتعلم على فهم الفكرة بشكل متكامل.

⇐ من هنا، نوصي بأن تتضمن جلسة التعلم جميع مراحل الدورة الأربعة، مع إمكانية بدء الجلسة بأي مرحلة منها. ويمكن تطبيق مراحل الدورة الأربعة في أقل من ساعة واحدة في الجلسات السريعة والموجزة (مع تخصيص 10 دقائق على الأقل لكل نشاط)، أو تنفيذها بالكامل عدة مرات على مدى أيام أو أسابيع أو شهور.

وفي هذا السياق، فإن أسلوب التعلم الذي يعتمده الجمهور المستهدف هو الذي يحدد نقطة الانطلاق في الدورة.

حدد كولب في عمله أربعة أساليب للتعلم:
↵ الإحساس والمشاهدة
↵ المشاهدة والتفكير
↵ التطبيق والتفكير
↵ التطبيق والإحساس

لكن نظرًا لكثرة التفاصيل في هذه الأساليب، فقد قمنا باختصارها إلى مجموعتين رئيسيتين:

↵ الأشخاص الذين ينطلقون من التفكير «التفكير والتصور».
↵ الأشخاص الذين ينطلقون من التطبيق «الاختبار والتجربة»

يمكنك بدء عملية التعلم بنشاط يتلاءم مع ميول المتعلم وأسلوب التعلم المفضل لديه، أو يمكنك أن تطلب منه البدء بنشاط معاكس لأسلوبه المعتاد، مما يدفعه للخروج من منطقة الراحة.

كيفية تطبيق الأسلوبين في التعلم:

✅ إذا كنت تتعامل مع مجموعة من المتعلمين الذين يفضلون "التفكير أولًا"، يمكنك أن تطلب منهم بناء نموذج أولي قبل شرح مبادئ تصميم النماذج الأولية.
✅ أما إذا كنت تتعامل مع مجموعة من المتعلمين الذين يفضلون "التطبيق أولًا"، يمكنك أن تطلب منهم التفكير في تجاربهم السابقة في اختبار الأفكار، ثم تطرح عليهم مبادئ بناء النماذج الأولية، قبل أن تتيح لهم فرصة الاختبار والتجربة.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

↵ ما هي أنشطة التعلم التي يجب طرحها خلال جلسة التعلم؟
↵ ما هي الأنشطة التي تجعل تجربة التعلم أكثر فاعلية؟
↵ كيف يمكنك تسريع عملية التعلم من خلال التجربة العملية؟

نبذة ⇓

تناول هذا النموذج العناصر الثلاثة الرئيسية لتصميم التعلم وهي:

أهداف التعلم - تحديد النتائج التي يجب أن يحققها المتعلم بنهاية العملية التعليمية.
ملف المتعلم - التعرّف على خصائص المتعلمين واحتياجاتهم لضمان التفاعل مع المحتوى بشكل فعال.
مخطط أنشطة التعلم - تنظيم الأنشطة التي تسهم في تحقيق الأهداف التعليمية بشكل تفاعلي.

هذه العناصر تشكّل أساسًا متينًا لتخطيط وتنفيذ الدورات والبرامج التعليمية بكفاءة.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

غالبًا ما يُستخدم هذا النموذج في المراحل الأولى من عملية تصميم البرامج التعليمية. وهو يساعد على نقل التركيز من الأنشطة التعليمية فقط إلى أهداف واحتياجات التعلم، مما يساعد الأفراد على فهم "الأساسيات" ويؤدي إلى تصميم تجارب تعليمية فعّالة وجذابة.

الخطوات الثلاث لاستخدام هذا النموذج:

تحديد أهداف التعلم:

يُنصح بتحديد قائمة بأهداف التعلم في البداية، حيث يسهل تحقيق الأهداف أولًا ومن ثم العمل على تحقيقها. قد يؤدي البدء بالأنشطة التعليمية فقط إلى تشتيت الانتباه عن النتائج المنشودة.

إعداد ملف المتعلم:

يتم في هذه الخطوة التركيز على تحديد احتياجات المتعلمين ومستوى خبرتهم. وعندما يتم حصر الأهداف ومستوى الخبرة، يمكن تحديد الثغرات التعليمية التي يحتاج المتعلمون إلى التغلب عليها.

تحديد الأنشطة التعليمية:

في هذه الخطوة، يتم تحديد الأنشطة التي تساعد في سد الثغرات التي تم تحديدها في الخطوة السابقة.

وندرج أدناه بعض الإرشادات لكل من المراحل:

الخطوة 1: تحديد أهداف التعلم
ابدأ بتصور أوجه الاختلاف التي تريد أن تراها لدى المتعلمين عندما يغادرون قاعة التدريب. تخيل الأمر كما لو كنت تستعرض فيلماً في ذهنك. ثم حاول صياغة أهدافك التعليمية على شكل سلوكيات قابلة للإثبات والمتابعة. وفي هذا السياق، ننصحك بأن تبدأ جملك بعبارات على الشكل التالي: "بعد الجلسة، سيكون بإمكان المتعلمين أن..."، مثال: "بعد الجلسة، سيكون المتعلمون قد كونوا فكرة جيدة عن المبادئ الرئيسية الثلاثة التي تقوم عليها عملية التصميم"، ويشمل ذلك سلوكاً قابلاً للإثبات يمكن ملاحظته لدى الأفراد ويظهر من خلال قدرتهم على شرحه بوضوح. يمكنك أيضاً تحديد الهدف التعليمي على نحو آخر ولو أنه أقل فاعلية، على الشكل الآتي: "بعد الجلسة، سيكون المتعلمون قد تعرفوا على المبادئ الرئيسية الثلاثة لعملية التصميم"، علماً أن المعرفة عملية ذاتية ولا يمكن ملاحظتها بشكل مباشر، وبالتالي فإنه يصعب التأكد مما إذا كان المتعلم قد استوعب بالفعل المبادئ الثلاثة.

الخطوة 2: إعداد ملف لمهارات المتعلم
من أجل إعداد ملف المتعلمين، يتعين عليك الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات عنهم من خلال تحديد احتياجات التعلم لدى كل منهم؛ وتحديد مستويات المعرفة والخبرة السابقة لديهم، وأيضاً تفضيلات التعلم لدى كل منهم في ما يتعلق بالموضوع الرئيسي. فعندما يدخلون القاعة، ما هي التمارين التي يمكنهم القيام بها على الفور وما هي المسائل التي قد يواجهون صعوبة في تنفيذها؟ ما هي مواقفهم وردود أفعالهم تجاه الموضوعات الرئيسية؟ هل يبدون تحفظاً أو حرصاً حيال التعلم؟ وما هو أسلوبهم في التعلم؟ فهل هم من فئة الأشخاص الذين "يفكرون أولاً" أو "يتصرفون أولاً"؟ فبعض المتعلمين يفضلون التعمق في المفاهيم الرئيسية قبل الدخول في التطبيق، بينما يفضل آخرون تجربة الأمور وتطبيقها ومن ثم التفكير فيها لاحقاً.

الخطوة 3: تحديد الأنشطة التعليمية
يتعين عليك النظر في مجموعة متنوعة من الأنشطة التعليمية. فمثلاً، قد يكون اعتماد التعليم من خلال المحاضرات حصراً مثيراً للضجر، حيث إنه لا يسمح للمتعلمين بتجربة الجانب التطبيقي من المادة. وبالمثل، فإن حصر عملية التعليم بالجانب العملي والتطبيقي فقط لن يساعد المتعلمين على فهم المبادئ الأساسية التي من شأنها أن تسمح لهم باستخدام الأسلوب بشكل استراتيجي وشرحه للآخرين بشكل واضح. لهذا السبب، من المستحسن أن تتضمن جلستك الأنشطة الأربعة الواردة في دورة التعلّم التجريبي من كولب التجربة والاختبار باستخدام الطريقة أو الأدوات أو المواد التي تسمح للمتعلمين بتجربتها (من خلال عمليات المحاكاة، مثلاً التفكير في هذه التجارب (من خلال مناقشته، مثلاً وضع المفاهيم والتصور من خلال وضع المبادئ أو النماذج بناءً على نتائج التفكير والمعلومات المتوفرة.يمكنك البدء بأي من هذه الأنشطة، ولكن يجب الحرص على تطبيقها كلها من أجل تحقيق تجربة تعليمية فعالة.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

كيف يمكن تصميم التجربة التعليمية؟
ما هي نقطة الانطلاق؟
ما هي أساسيات تصميم تجربة التعلم؟

نبذة ⇓

المجالات الرئيسية لاستراتيجية التعلم

يوضح هذا النموذج المجالات الرئيسية الثلاثة التي يجب مراعاتها عند وضع استراتيجية التعلم أو إعداد قسم مخصص لبناء القدرات ضمن مؤسستك. وفي هذا الإطار، يتعين عليك القيام بما يلي:

إعداد المناهج الدراسية التي تتماشى مع استراتيجية فريقك أو مؤسستك.
ترجمة هذه الأهداف الاستراتيجية الشاملة على شكل رحلة تعلم، والنظر في كيفية تماشي أهداف التعلم وأنشطته واحتياجاته ومحتواه مع تلك المناهج.
إعداد الهياكل والأنظمة المطلوبة للحرص على تنفيذ برامج التعلم.

المهارات المطلوبة للفريق

ولتحقيق كل ما سبق، ثمة ثلاث مجموعات من المهارات التي يجب أن يتمتع بها الفريق:

مهارات تصميم التعلم من أجل إعداد المفهوم العام والشامل للمنهج وتصميم رحلات التعلم ومحتواه ومواده.
مهارات التسهيل وإدارة البرامج التعليمية التي تضمن تنفيذها على نحو فعال.
الخبرة التخصصية لإضفاء مزيد من العمق على العمل.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

أهمية النموذج في التخطيط لبرنامج تعلم كامل:

يعتبر هذا النموذج أداة مفيدة في سياق التخطيط لبرنامج تعلم كامل، أي بما يتجاوز تصميم تجربة التعلم الفردية. ويُستخدم أيضًا للتعمق في استراتيجية التعلم والمهارات اللازمة لتحقيقها.

إعداد المنهج:

لاستخدام هذا النموذج، ابدأ أولاً بالتفكير في إعداد المنهج، حيث عليك أن تحدد الهدف المرجو من المنهج، علمًا أن هذا الهدف ينبغي أن يكون مرتبطًا بالاستراتيجية العامة للمؤسسة.

تحقيق الأهداف الاستراتيجية:

لذلك عليك التفكير في ما ستقدمه تجارب التعلم في سبيل تحقيق الأهداف الاستراتيجية المؤسسية، ومن شأن هذا أن يساعدك على تحديد النتائج التي تسعى لتحقيقها من خلال المنهج.

تصميم وتنفيذ تجارب التعلم:

أما بالنسبة إلى المنهج نفسه، فيجب التفكير في تصميم تجارب التعلم وتنفيذها - وأيضًا المهارات المطلوبة لتنفيذها بشكل جيد.

أسئلة مهمة في التصميم:

كيف سيتم تصميمها؟ ما هي التوجيهات التي ستُعطى للأشخاص الذين يتولون إعدادها؟ ما هي أهداف التعلم التي سيتم طرحها؟

المهارات المطلوبة في التصميم:

أما بالنسبة إلى التصميم، فمن الأهمية بمكان أن يمتلك الفريق مهارات محددة لتصميم التعلم من أجل إعداد جلسات تعليمية فعالة وجذابة.

أهمية وجود خبراء متخصصين:

وفي هذا السياق، ينبغي التشديد أيضًا على وجود خبراء متخصصين في موضوعات التعلم ضمن الفريق لإضفاء درجة أعلى من الخبرة والمصداقية على المحتوى.

اكتساب المعرفة من ذوي الخبرة:

فمن شأن ذلك أن يتيح للمتعلمين اكتساب المعرفة من ذوي الخبرة خلال تجربة التعلم.

تسهيل التعلم خلال التنفيذ:

وتبرز أهمية الخبرة في تسهيل التعلم على صعيد مرحلة التنفيذ، حيث يتعين على الأشخاص المسؤولين عن تنفيذ الدورة أو الجلسة التفكير في الجمهور المتلقي وفي كيفية استجابة المجموعات المختلفة لمختلف الموضوعات أو الأنشطة.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما هي المجالات التي يجب مراعاتها عند إعداد استراتيجية التعلم أو برنامج بناء القدرات؟
ما هي المهارات المطلوبة لدى فريق تصميم وتنفيذ البرامج التعليمية؟

نبذة ⇓

يعرض هذا النموذج مختلف العناصر اللازمة لإنشاء تجربة تعليمية. وهو يضم ثمانية عناصر يجب أخذها في عين الاعتبار والتوفيق بينها من أجل تحقيق تجربة تعليمية قائمة على الرؤية الشاملة للتعلم، والتي تُعد الأساس الذي تُبنى عليه القرارات.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

نستخدم هذا النموذج كوسيلة لدعم عملية التفكير على المستويين الاستراتيجي والعملي في سياق تصميم التعلم، حيث ينطوي المستوى الاستراتيجي على تصميم عام للمنهج أو البرنامج التعليمي، أما المستوى العملي فيركز عادةً على تصميم جلسة تعلم فردية أو نشاط محدد.

تصف الجداول المبينة في الصفحة التالية كل عنصر من هذه العناصر من وجهة النظر الاستراتيجية والعملية، وتشمل أيضًا أسئلة سريعة ستساعدك على توجيه أفكارك.

وتجدر الإشارة إلى أن هذا النموذج يعتبر تفاعليًا، خلافًا لنماذج تصميم التعلم النمطية، مما يعني أنك تستطيع أن تنطلق من أي من العناصر الثمانية ثم التنقل بينها، سواء كنت تعمل على المستوى الاستراتيجي أم العملي. علمًا أننا ننصح بالبدء في تحديد النتائج المرجوة أو أهداف التعلم، ثم العودة منها إلى كل من العناصر الأخرى.

كما يتعين عليك التفكير في متطلبات كل عنصر وكيفية ارتباطه بالعناصر الأخرى. وقد تضطر في هذا السياق إلى التنقل بين العناصر عدة مرات للتوصل إلى التوفيق بينها بشكل صحيح.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما هي الجوانب التي يجب مراعاتها عند تصميم المناهج أو تجربة التعلم؟

ما هي القرارات التي يتعين اتخاذها، وكيف تتصل هذه القرارات بعضها ببعض؟

نبذة ⇓

يُعرض هذا النموذج المبادئ الرئيسية للنهج الذي نعتمده في تعلُّم وتطوير مهارات الابتكار. وتعتمد المنهجية التي نستخدمها في جميع تجارب التعلم لدينا على "الانحياز نحو العمل والتطبيق"، أي اتخاذ الإجراءات والتطبيق العملي كأساس للابتكار.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

تم إعداد هذه المنهجية خصيصًا لعملنا، لذا ننصحك بطرح بعض الأسئلة على نفسك لتكوين رؤيتك الخاصة حول التعلم. إذا كنت ترغب في الانحياز نحو العمل أو التطبيق، يمكنك استخدام هذا النموذج للتفكير في كيفية ارتباط هذا النهج بالعناصر المختلفة لتجربة التعلم:

التعلم عن طريق التطبيق:

نعتقد أن تعلم مهارات جديدة يتحقق على أفضل وجه من خلال التطبيق، لذلك نشجع التدريب العملي وندفع المتعلمين إلى خوض المواقف الواقعية. وفي هذا الإطار، نرى فائدة كبيرة في إتاحة الفرصة للمتعلمين لتجربة اتخاذ القرارات في ظل الغموض والتعقيد، ثم التفكير في تلك العملية، حيث يحقق ذلك فعالية أكبر مقارنةً بأسلوب نقل المعرفة البعيد عن التطبيق.

التعلم من أجل إحداث تغيير:

جوهر الابتكار يكمن في أداء الأمور بطريقة مختلفة لتحقيق نتائج أفضل. فالأثر لا يتحقق من خلال المعرفة فحسب، بل من خلال التطبيق العملي بأسلوب غير نمطي. لهذا السبب، يجب صياغة أهداف التعلم بحيث تكون قابلة للتنفيذ: كيف سيحدث المتعلم أثرًا بعد انتهاء الدورة؟

التعلم السياقي خارج نطاق الفصل الدراسي:

تجربة التعلم لا تقتصر على ورشة عمل يجتمع فيها المتعلمون مع المدربين لتبادل الأفكار والمعلومات. نحن نسلط الضوء أيضًا على المراحل التي تسبق نشاط التعلم الأساسي والتي تليه، بهدف إطالة تجربة التعلم قدر الإمكان واستكشاف الطرق المتاحة لدعم المتعلمين عند تطبيق مهاراتهم الجديدة في حياتهم اليومية.

التعلم مع الزملاء ومن الخبراء:

المدربون والمرشدون المسؤولون عن إدارة الدورات التدريبية يجب أن يكونوا قدوة، مما يتطلب امتلاكهم خبرة قوية في المواد التي يدرّسونها. مواجهة التحديات الجديدة دون امتلاك المهارات اللازمة قد يؤدي إلى صعوبة كبيرة، لذا ينبغي أن يكون المدربون قادرين على لعب دور "الخبير" لدعم المتعلمين ومساعدتهم على الخروج من منطقة الراحة. بالإضافة إلى ذلك، يساهم التعلم من الأقران في بناء الثقة وتعزيز تجربة التعلم.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما هي رؤيتك في التعلم؟
كيف يكون التعلم؟
ما هي المبادئ الأساسية التي تقتدي بها في صياغة وتنفيذ تجارب التعلم؟

نبذة ⇓

يصف هذا النموذج العناصر الرئيسية التي ينبغي مراعاتها عند التفكير في العناصر التي يحتاج إليها الأفراد من أجل التوصل إلى الابتكار. وفي حين أننا ضمن فريق المهارات، غالبًا ما نركز على قدرة الأفراد، إلا أننا ندرك أن الابتكار يحتاج إلى أكثر من ذلك، لذا فقد حصرنا العناصر الثلاثة التالية التي تعتبر أساسية لتحويل الابتكار إلى واقع ملموس:

القدرة:

المهارات المطلوبة لاستخدام مهارات وأساليب الابتكار.

التحفيز:

الحوافز الكامنة أو الدوافع لوضع هذه المهارات موضع التنفيذ.

الفرصة:

الظروف المطلوبة والمواتية لتطبيق الابتكار وتحقيق التغيير، أي مثلًا عن طريق توفر المساحة، والوقت، والموارد، والدعم من الزملاء ومن الإدارة. علمًا أنه غالبًا ما يتم التغاضي عن هذا العنصر الأخير، الذي يعدّ أساسيًا في هذا السياق.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

يُستخدم هذا النموذج للخروج عن إطار التفكير في تعليم المهارات، وللتحقق من وجود العناصر الأخرى المطلوبة لتنفيذ الابتكارات على أرض الواقع. وثمّة طريقتان لاستخدام هذا النموذج: تقوم الأولى على التركيز على "صنع" الابتكار، فيما تقوم الثانية على التركيز على "تعلّم" الابتكار.

ومع الطريقة الثانية، غالبًا ما نفترض أن جميع الأشخاص لديهم القدرة على تعلّم كيفية الابتكار، إلا أن مهارات الابتكار هي مهارات متقدمة، وتتطلب درجة من المرونة في التعلّم لكي يتم تطويرها، وتجديدها، وتحسينها بشكل مستمر.

ويمكننا أيضًا أن نفترض أن الحافز موجود، لكن الحقيقة ليست كذلك دائمًا – فليس جميع الأشخاص متطوعين إراديًا، وغالبًا ما يكونون مدفوعين بإرادة رؤسائهم. وهذا يعني أنه من المهم أن نتأكد من حوافز المتعلّمين قبل الدخول في عملية التعليم.

إلى ذلك، يجب علينا أيضًا أن نتيح للمتعلمين فرصة استخدام قدراتهم وحوافزهم من خلال إيجاد الفرصة والمساحة المناسبة التي تسمح لهم بتطبيق ما تعلّموه، فالتعلّم، كما سبق وأوردنا، لا يحصل فقط في إطار الدورات التدريبية، وإنما من خلال الممارسة والتطبيق. فكيف يمكن للمتعلمين استخدام مهاراتهم وتطويرها وهم قابعون في المكتب، بعيدًا عن الواقع التطبيقي؟

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما المهارات المطلوبة لتمكين سلوكيات محددة؟
ما الذي يحفز المتعلمين؟
هل يستطيع المتعلمون وضع مهاراتهم، وأساليبهم، وأدواتهم الجديدة موضع التنفيذ؟
هل المؤسسة مستعدة لاستخدامها؟
ما العناصر التي تؤثر في عملية تغيير السلوكيات؟

نبذة ⇓

ينطوي تطوير إمكانات وقدرات الابتكار على مستويات عدة، من التعلّم الفردي وصولًا إلى النظام البيئي المتكامل. وغالبًا ما نستعين بهذه المستويات الأربعة عند إعداد المناهج أو عند تصميم برامج التعلّم.,لاق.

الفرد: عند هذا المستوى، نحاول تحديد أوصاف وملامح المتعلّم الفردي، فنفكّر في احتياجاته، ودوافعه، وطموحاته، وتفضيلاته، وتجاربه السابقة، كما نفكّر أيضًا في موقفه من الابتكار. فما موقع التعلّم في حياة المتعلّم اليومية؟ وما مدى أهميته بالنسبة إليه؟ وما هو موقع برنامج التعلّم في مسيرته المهنية؟

الفريق: نفكّر في هذا المستوى فيما يمكن للفريق ككل تحقيقه، وما يستطيع الفريق تحقيقه حاليًا. ما مكامن الضعف والقوة لدى الفريق على صعيد كفاءات الابتكار؟ هل تتيح ثقافة الفريق إمكانية التعلّم الاجتماعي أو التعلّم من الأقران؟

المؤسسة: الجانب الأهم عند هذا المستوى هو الثقافة ومدى استعداد المؤسسة. فهل المؤسسة مستعدة لاستخدام المهارات الجديدة؟ وهل توفر بيئة مشجعة على التعلّم؟

البيئة المتكاملة: ننظر عند هذا المستوى إلى البيئة الخارجية العامة للمؤسسة، ونفكّر في مجال التطبيق والممارسة. ما الجهات الخارجية التي تلعب دورًا في بناء قدرات المؤسسة؟ ما أوجه الترابط بين المتعلّمين أو الفرق والممارسين والخبراء؟ وكيف يمكن للمتعلمين الانخراط في هذا المجتمع؟

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

تركّز برامج التعلّم عادةً على المتعلّم الفردي، لكننا في الواقع نرى أن الأفراد جزء من فريق ومن مؤسسة، وأن عمليات الابتكار غالبًا ما تكون كامنة ضمن شبكات واسعة من الجهات المعنية. كما ندرك أن فكرة "المبتكر الفردي الخارق" بعيدة عن الواقع.

لذا، علينا أن نحول تركيزنا من المتعلّم الفردي إلى الفريق، والمؤسسة، والبيئة الأوسع، ويجب أن تشمل قراراتنا هذه المستويات جميعها عند إعداد المناهج وبرامج التعلّم.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما هي المستويات المختلفة التي ينبغي مراعاتها عند إعداد برامج بناء القدرات؟
كيف تبدو المواصفات العامة للمتعلم الفردي؟

الكفاءات ومستويات الخبرة

« تحديد مخرجات التعلّم وطرح البرامج التعليمية المناسبة لكافة المستويات »

نبذة ⇓

يعرض هذا النموذج مستويات الخبرة المختلفة، ويبيّن كيفية الانتقال من مستوى إلى آخر، حيث تشير العبارات في الجهة اليمنى إلى التصنيفات المختلفة لمستويات الخبرة المستخدمة إجمالًا. أما في الجهة اليسرى، فتوجد الفئات الثلاث الأوسع التي تشير إلى مستوى الخبرة من خلال الإرشاد، أي كيفية تعليم الآخرين.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

يُستخدم هذا النموذج لتبيين مستويات المتعلمين ومعرفة المستوى التعليمي المطلوب لهم

↵ التفكير القائم على القواعد: عند هذا المستوى الابتدائي، غالبًا ما يحتاج المتعلمون إلى توجيه واضح حول الطرق والأوقات المناسبة لاستخدام الأدوات أو الأساليب. في هذه المرحلة، توفر منهجية التعلّم عملية وصفية وتوجيهات واضحة حول كيفية تنفيذ مراحل العملية بالترتيب الصحيح. وينبغي تقسيم العملية إلى خطوات واضحة ومستقلة.

↵ التفكير القائم على الحالات والظروف: يزداد مستوى التعقيد مع الانتقال صعودًا عبر الخطوات، حيث تقتضي تلك الخطوات الخروج عن القاعدة أو اتباع المنهجية المفصلة. وفي هذا الإطار، توفر العملية نبذة من التوجيه المطلوب لوضع خطة العمل، لكنها تتطلب إدراكًا للحالة بعينها والقدرة على الاستجابة لمختلف الحالات.
↵ غالبًا ما يبرهن المتعلمون في هذا المستوى على قدرة على الارتجال وإيجاد الحلول لتجاوز العقبات ومواجهة الظروف الخاصة بكل حالة. وفي هذا المستوى، يتعلّم المتعلمون بشكل أفضل بمساعدة مدرّب يطرح عليهم الأسئلة المناسبة ويستعرض أمامهم الطرق الجديدة للتفكير. وتجدر الإشارة إلى أن اكتساب مهارات الابتكار يقتضي ما بين ثلاث إلى خمس سنوات للوصول إلى هذا المستوى من الخبرة.

↵ التفكير القائم على الاستراتيجية: يعتبر هذا المستوى الأعلى بين المستويات، وهو يركز على تحديد التوجه. فعند هذا المستوى، يستطيع الخبراء النظر إلى التحدي أو الحالة من زوايا مختلفة وغير نمطية. ويستطيعون حصر التحدي الرئيسي، وإضفاء شخصيتهم والتزامهم الشخصي على العملية.

↵ونتيجة لذلك، يستطيعون وضع استراتيجيات جديدة من نوعها وتصميم العملية بشكل واعٍ بغية حل التحدي. ونلفت هنا إلى أن وضع برنامج التعلّم لهذا المستوى المتقدم من المتعلمين قد ينطوي على شيء من الصعوبة، خصوصًا أن الخبراء يعتمدون على أنفسهم في اكتساب معارف تعليمية جديدة، إلا أن التدريب والتوجيه يظلان مفيدين لهم لكي يفكروا في استراتيجياتهم ومدى فعاليتها. كما أن الاعتماد على الخبراء لتدريب غيرهم من شأنه أن يوضح لهم طريقة عملهم بشكل أفضل.

↵ ثمة فكرة شائعة مغلوطة بأن الهدف النهائي من العملية هو الوصول إلى مستوى متقدم من التبصر، ولكن هذا الأمر غير محتمل لأن الانتقال من المستوى الابتدائي إلى المستوى المتقدم قد يستغرق شهورًا أو سنوات. وقد يستغرق الوصول إلى مستوى الخبرة ما يناهز العشر سنوات، علمًا أنه غالبًا ما لا يتمكن الأشخاص من الوصول إلى مستوى الخبراء أو المتبصرين، لذا عليك أن تكون واقعيًا عند وضع أهدافك.
↵ ومع أن الخطوات تقترح التقدم من مستوى إلى المستوى الذي يليه، فإن التعلّم هو عملية ديناميكية، أي أن المتعلم قد يتنقل بين المستويات وفقًا لمدى ممارسته للمهارة.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

↵ في أي مرحلة يجب طرح برنامج التعلم؟
↵ ما هي المنهجية الأكثر ملائمة لكل مستوى من مستويات خبرة المتعلمين؟

نبذة ⇓

يوضح هذا النموذج طريقة أخرى للنظر إلى مستويات الخبرة العملية، ويحتوي على أربعة مستويات مختلفة يتعين على المتعلمين اجتيازها.
ويمكن تطبيق هذه المستويات على مهارات ابتكارية معينة (مثل سرد القصص) أو على أساليب معينة (مثل بناء النماذج).

↵ غير كفء وغير واع: في هذا المستوى، يفتقد المتعلمون المهارات، ولكنهم ليسوا مدركين لكونهم فاقدين لها: "أنا لا أعرف أنني لا أعرف كيفية عمل ذلك".
↵ غير كفء وواع: في هذا المستوى، يفتقد المتعلمون المهارات، ولكنهم مدركون لذلك ويستشعرون حاجة ملحة لتنميتها: "أنا أعرف أنني لا أعرف كيفية القيام بالعمل، ولكنني أحتاج إلى تعلم ذلك".
↵ كفء وواع: في هذا المستوى، يعمل المتعلمون بجد لاكتساب المهارات التي قرروا أنهم يفتقرون إليها: "أنا أعرف أنني أتعلم كيفية القيام بالعمل على النحو السليم".
↵ كفء وغير واع: في هذا المستوى، تصبح المهارات جزءًا من السلوكيات الطبيعية، ويستطيع المتعلمون تطبيقها بدون تفكير: "فعلت شيئًا جيدًا؟ لم أفكر كثيرًا فيما كنت أفعل".

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

↵ سهم هذا النموذج في مساعدتك على تكوين ملف شخصي للمتعلمين من أجل دراسة عرضك التعليمي، وتبيين المجالات التي تقتضي التعديل.
فعلى سبيل المثال، عند تكوين مسار تعليمي ما، عليك أن تفكر في مستوى كل من المتعلمين، والأنشطة التي قد تدعم تقدمهم نحو المستوى التالي.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

↵ ما مستوى الخبرة العملية لدى المتعلمين

↵ ما المطلوب لكي يصبح المتعلمون مدركين للخبرة العملية المتوفرة لديهم بالفعل؟

↵ كيفية التقدم نحو المستوى التالي؟

نبذة ⇓

يشمل هذا النموذج أربعة مستويات للمهارة، يمكنك استخدامها لوضع هيكل عام لأهدافك التعليمية، وصياغة عرضك التعليمي على نحو سليم. وثمة أربعة مستويات للتعلم من المفترض أن يتمكن المتعلمون من اكتسابها، وهي تتمثل في ما يلي:

↵ الفهم: يستطيع المتعلمون شرح (أي لديهم القدرة على أن يشرحوا للآخرين) المفاهيم الرئيسية للمهارة، ويمكنهم ملاحظة القيمة التي تعود بها على الفريق أو المؤسسة ككل.
↵ التطبيق: يستطيع المتعلمون استخدام المهارات أو الأساليب بفاعلية من أجل تحقيق نتيجة أو محصلة معينة (كأن يتمكن المتعلمون من رسم الخطوط العريضة لشخصية معينة بناءً على البحث الإثنوغرافي). في هذا المستوى، يظل المتعلمون بحاجة إلى بعض الدعم والتوجيه من "الآخر الأكثر إلمامًا"، أو قد يكون عليهم تطبيق المهارة في بيئة محكمة وخاضعة للمراقبة (أي عبر المحاكاة كمثال).
↵ الترسيخ: يستطيع المتعلمون إظهار قدرتهم على استخدام المهارة بفعالية في ممارساتهم اليومية. وعند هذا المستوى، يجسدون المهارة بنجاح بحيث تصبح عادةً أو جزءًا من إجراءاتهم الرئيسية (كأن تصبح جزءًا من دورة السياسات، أو إشراك المجتمع بفاعلية لأغراض المشورة، أو استخدام الإبداع المشترك لإثراء أو دعم عملية صنع القرار).
↵ النشر: يستطيع المتعلمون نشر مهارة ما بين أعضاء الفريق أو المؤسسة أو الشبكة، فقد يستخدمون أساليب تدريبية رسمية بالإضافة إلى الإشراف والتوجيه لمساعدة الآخرين على تنمية مهاراتهم.

↵ ويشتمل كل مستوى على غرض مختلف وإمكانية مختلفة لتحقيق الأثر. وتجدر الإشارة إلى أن المتعلمين سيكونون أقل قدرة على تحقيق الأثر عندما تقتصر معرفتهم على فهم كيفية عمل مهارة أو أسلوب ما، لذا فإن تحقيق الأثر المطلوب يتطلب استهداف المستويات الأعلى.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

↵ عند تخطيط مخرجات التعليم التي تريد الوصول إليها، لا بد من التفكير في الجمهور الذي يتلقى المعلومات. فعلى سبيل المثال، قد تركز جلسة مبدئية موجهة لمجموعة من صناع القرار على "فهم" المبادئ التي يقوم عليها أسلوب معين والقيم المرتبطة به. ويقاس النجاح هنا بقدرة المتعلمين على تفسير تلك المبادئ من خلال شرحها وتوضيحها للآخرين.

↵ من جهة أخرى، إذا كانت جلسة التدريب موجهة لأحد فرق الابتكار بهدف تكوين المهارات التي يمكنهم "تطبيقها"، سيكون عليك دفع المتعلمين نحو المستوى التالي والتركيز على الجانب التطبيقي الذي قد يشمل التدريب بالممارسة الذي يتيح للمتعلمين تجربة كيفية وضع المهارات حيز التطبيق
نلاحظ أن الأشخاص يلتزمون عادة بنشاط تعليمي اعتيادي (مثل المجالس النقاشية)، وهو ما يعد مفيدًا للوصول إلى درجة الاستيعاب ولكنه غير كافٍ لتمكين المتعلم من صنع الابتكار. وفي هذا الإطار، يمكن استخدام هذا النموذج لتحديد مستوى الطموح لدى المتعلمين (أي ما ينبغي أن يتمكن المتعلم من القيام به أو التعبير عنه بعد الجلسة) ومواءمة مستوى الطموح مع الأنشطة التعليمية. ويمكن الاستفادة منه لتسليط الضوء على أوجه الاختلاف بين "الفهم" و"التطبيق" وعلى ضرورة إعداد أنشطة التعلم بشكل مختلف بالنسبة لكل فرد على حدة. ونحن في فريق مهارات الابتكار لا نستخدم هذا النموذج بوصفه مجموعة من الخطوات المنفصلة، بل ننظر إليه كسلسلة متكاملة تساعدنا على تحديد الأهداف المنشودة من عروضنا التعليمية.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

↵ كيف تحدد الأهداف التعليمية المنشودة من جلستك؟
↵ عند أي مستوى ينبغي عليك تقديم مادتك التعليمية؟

نبذة ⇓

يستعرض هذا النموذج كيفية طرح تجربة تعليمية وتقديمها على المستوى الصحيح لمساعدة الطالب على تحقيق أقصى استفادة منها. ويتم توصيف هذه العملية بالاستعانة بثلاث مناطق مختلفة للتعلم:

↵ منطقة الأمان: ما يمكن للمتعلم القيام به بدون الحاجة إلى مساعدة.
↵ منطقة التطور: ما يمكن أن يحققه المتعلم مع المساعدة والتوجيه، وبدعم من شخص آخر أكثر إلماماً.
↵ منطقة التحدي: حيث يكون المتعلم بعيداً جداً عن منطقة الأمان، وبالتالي يكون عاجزاً عن التعلم أو الإنجاز.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

يحدث التعلم عندما يكون المتعلم خارج منطقة راحته ويتعرض لمستوى معين من الضغط عليه بشكل مفرط، فمع أن عملية التعلم لا تحدث في منطقة الأمان الخاصة به، إلا أن الاحتكاك يحدث. لكن، حذار عندما يكون المتعلم في منطقة الأمان الخاصة به، كذلك الأمر فإنها لا تحدث عندما يواجه مهمة شاقة تولد لديه حالة من القلق. إن ممارسة الابتكار لا تختلف كثيرًا عن تمرين العضلات، فكما أن تمرين العضلات يحتاج إلى تمارين متكررة ورفع الأثقال في الصالة الرياضية، فإن الابتكار أيضًا يتطلب من المرء الممارسة والتمرين بدرجة مناسبة. لذا، فإن الممارسة القابعة في منطقة الأمان لن تؤدي بالضرورة إلى التحسين أو التقوية حتى ولو كانت متكررة، وفي الوقت ذاته، فإن المبالغة في التمرين لن تأتي بالثمار المرجوة بدورها، لأن التعلم يحدث فعليًا في المنطقة الوسيطة عندما يخرج المتعلم من منطقة الأمان.أن يصل إلى منطقة التحدي. وهذه المنطقة الوسطية هي ما يسمى بمنطقة التطور. منطقة التطور هي منطقة ديناميكية، يكتسب فيها المتعلم مهارة جديدة ويطورها ويصقلها إلى أن تصبح في نهاية المطاف جزءًا من منطقة الأمان لديه. وعندما يحدث ذلك، يصبح مستعدًا للتقدم إلى المرحلة التالية وصقل مهاراته أكثر فأكثر عن طريق التعامل مع مسائل أكثر تعقيدًا أو من خلال عدم الاعتماد على القدر نفسه من الدعم.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

↵ كيف تحدد الحد الأقصى؟
↵ إلى أي مدى يجب الدفع بالمتعلم وحثه؟
↵ ما هي المساحة الوسطية المثالية ما بين السهولة المفرطة والصعوبة المفرطة؟

نبذة ⇓

يوضح هذا النموذج كيفية تحقيق "التسلسل" المناسب عند تصميم تجربة تعليمية. والتدفق هو الحالة الذهنية التي يكون خلالها المتعلمون مستغرقين تمامًا في عملية التعلم، ويشار إليها أيضًا بعبارة "التواجد داخل المنطقة". ويتكون هذا التدفق في إطار التجارب التعليمية من خلال خلق توازن بين المهارات التي يمتلكها الشخص وبين التحديات التي يواجهها.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

↵ قبل الدخول في تصميم تجربة تعليمية فعالة - أي تجربة وسطية ما بين السهولة والصعوبة - يتعين عليك أولًا النظر في مستويات المهارة الحالية لدى المتعلمين وتوفيقها مع التحدي الذي ينبغي عليهم التعامل معه.
↵ فإذا أوكلت إلى أحد المتعلمين من ذوي المستويات المهارية المنخفضة مهمة معقدة، غالبًا ما سيولد ذلك لديه حالة من القلق. كذلك الأمر، إذا ما أعطيت تحديات بسيطة لمتعلمين من ذوي المستويات المهارية العالية فإنها ستولد لديه شعورًا بالملل. وتجدر الإشارة هنا إلى أننا نستخدم هذا النموذج عادة بالتزامن مع مفهوم "منطقة التطور" (انظر صفحة 40) من أجل الوصول إلى تطوير التدفق السليم الذي يتيح للأشخاص إمكانية إحراز التقدم، وذلك بالانتقال من منطقة التطور إلى منطقة الأمان حيث يصبحون متمرسين على استخدام مهارة جديدة. وعند تطبيق هذا المفهوم في إطار المناهج الدراسية، تصبح هذه العملية ديناميكية تسمح للمتعلمين بالانتقال عبر دورة متواصلة من عملية تنمية المهارات.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

↵ كيف تحافظ على حماس المتعلمين وتتجنب شعورهم بالملل أو الإحباط؟
↵ كيف تربط بين الأنشطة التعليمية والمهارات التي يمتلكها المتعلمون بالفعل؟

نبذة ⇓

يمثل النموذج الهرمي للتعلم سلسلة من الأنشطة التعليمية، ويتضمن إشارة إلى فاعليتها. وتتراوح هذه الأنشطة ما بين تصور المفاهيم (من خلال القراءة والاستماع) والتجربة الملموسة (من خلال التطبيق). ويفترض هذا النموذج أن تعلم الأنشطة القائمة على أساس التجارب الواقعية هو أكثر فاعلية مقارنة باستخدام النصوص والرموز (المرئية/الشفهية) كمصدر للتعلم. فهو في الأساس عبارة عن تجسيد للقول الكونفوشيوسي المأثور: "أرى فأنسى، أسمع فتذكر، أفعل فأفهم.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

↵ يسهم هذا النموذج في استكشاف أنماط التعلم المختلفة، ويحول التركيز إلى أساليب تعليمية معتمدة على التطبيق. فنحن نعتقد أن الانخراط الفعّال في مادة دراسية معينة هو الوسيلة الأكثر فاعلية لتنمية مهارات الابتكار، فعندما ينخرط الأشخاص في نشاط معين في مواقف واقعية تزداد لديهم إمكانية حفظ ما تعلموه.
↵ غير أننا نلاحظ من خلال محادثاتنا مع المتعاملين والزملاء ميلاً للتعلم القائم على المفاهيم؛ حيث يتم التركيز في المقام الأول على أساليب التعليم المعتادة والنمطية مثل الجلسات النقاشية أو الحوارات.
↵ لذا فإننا نستخدم هذا النموذج لمساعدة هؤلاء على التفكير في مجموعة أوسع من أنشطة التعلم تكون أكثر تناسبًا مع الغرض من التعليم.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

↵ ما هو نوع التجربة التعليمية التي تريد تقديمها؟
↵ هل تستخدم أسلوب التعلم السليم؟

نبذة ⇓

تحدد هذه المصفوفة المهارات والسلوكيات الأساسية التي يجب توفرها لدى الموظفين الحكوميين، بما يساعدهم على تجربة وتكييف وتطبيق مجموعة كبيرة من الممارسات الابتكارية التي تمكنهم من حل التحديات العامة. وقد حاولنا، من جانبنا، تقديم رؤية شاملة لما يتطلبه إعداد وتشغيل عمليات الابتكار، مع خلق بيئة داعمة للابتكار ضمن سياق إداري وسياسي أيضاً.
↵وتتضمن المصفوفة ثلاث فئات أساسية تُعتبر، من واقع خبراتنا وأبحاثنا، ذات أهمية خاصة لتكوين أساس ناجح لحل التحديات القائم على التجربة.

تسريع التعلم: الاستكشاف والتجربة لتحديد الفجوات المعرفية، وخلق مستوى جديد من الفهم، وإثراء عملية صنع القرار بطرق جديدة.

المشاركة: مشاركة المعنيين للتأكيد على مبدأ المشاركة في إيجاد الحلول الجديدة.

قيادة التغيير: خلق مساحة للإبداع ودفع عمليات التغيير من أجل تمكين الأشخاص لتنفيذ المبادرات وضمان النتائج الاستراتيجية.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

إننا نعتقد أن مسألة حل التحديات من الأمور المحورية بالنسبة للعمل الحكومي؛ لذا يجب إبراز القيمة والمنفعة التي تعود من وراء تطبيق منهجيات الابتكار ومدى ارتباط المهارات والقدرات ذات الصلة بأنشطة حل التحديات. وما الأطر العامة للمهارات والسلوكيات في ما يخص حل التحديات القائم على التجربة سوى محاولة منا للتأكيد على دعم السلوكيات والسمات الأساسية بالتآزر مع المهارات والقدرات الرئيسية للسلوكيات التي تزيد من احتمالية نجاح أنشطة حل التحديات وتحسين الإمكانيات بصورة أفضل. ونحن نستخدم هذه المصفوفة في توضيح ما نقصده بمفهوم "مهارات الابتكار"، وإبراز السلوكيات وأنماط التفكير اللازمة للابتكار في القطاع الحكومي. كما نستخدمها لتحويل التركيز من الفرد الذي يستخدم أو يتعلم أسلوبًا واحدًا في الابتكار (مثل التصميم الذي يركز على الإنسان) إلى الفريق الذي يستخدم مجموعة أكبر من المهارات للتعامل مع تحديات معقدة بدرجة أكبر من الفاعلية.

ومن المفترض أن تساعد الإصدارات المستقبلية لهذه المصفوفة على تصميم وتشكيل فرق الابتكار، ووضع استراتيجيات الموارد البشرية وخطط التوظيف، وتحديد مخرجات البرامج التعليمية الشاملة، وتطوير حلول لتقييم الأثر.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما هي المهارات والسلوكيات الشخصية اللازمة بصورة أساسية للابتكار الحكومي؟
ما السلوكيات الشخصية التي ينبغي أن تبحث عنها عند توظيف فريق عمل؟
ما المهارات التي يتعين عليك تنميتها؟

المحتوى

« تحديد المنهجية المناسبة لك للتعلّم وإعداد استراتيجية التعلمّ »

نبذة ⇓

يبرز هذا النموذج مبادئنا الستة للابتكار. وهي المبادئ التي نعتبرها عادات وأنماط تفكير أساسية بالنسبة لأنشطة تصميم البرامج أو وضع السياسات، وهي تساعدنا على تغيير نظرتنا للواقع وتصورنا له، وتفتح لنا سبل استكشاف مساحات مختلفة للحلول والإعداد لسيناريوهات مستقبلية متعددة. فهي تقدم وجهات نظر متنوعة للقضايا محل النقاش، وتسهم في تحديد الفجوات المعرفية، وتجربة الفرضيات وإيجاد فهم أكثر عمقًا من أجل اتخاذ قرارات مستنيرة بصورة أفضل. تسري المبادئ على أساليب ابتكار متنوعة (مثل التفكير التصميمي والتفكير في السيناريوهات واستشراف المستقبل ووضع السياسات القائمة على الأدلة)، وتستخدم في عملية الابتكار. ويتمثل التحدي الأكبر في إدارة الديناميكيات بين أنماط التفكير المتعارضة بفاعلية، وأنماط المهارات، وطرق التنفيذ. ويمثل هذا النموذج تلك الديناميكية، ويوضح النقاط الشائكة بين ثنائيات المبادئ الثلاثة. وهي كالتالي:

الأشخاص والأنظمة:

يشتمل هذا الثنائي من المبادئ على ديناميكية المقاربة والمباعدة بين احتياجات الأشخاص وبين النظام الأكبر لفهم التحديات والحلول من زوايا ومستويات مختلفة. وتعتمد هذه الديناميكية على عدد من الأنشطة التي تتنوع ما بين تقنيات التحليل العرقي (مثل إجراء المقابلات والمشاهدات) وتحليل المعنيين وربط الشبكات، وأنظمة النمذجة والترابط.

الحقائق والسيناريوهات المستقبلية:

يبرز هذا الثنائي من المبادئ الصراع بين الماضي والحاضر والمستقبل؛ حيث يتم إثراء عملية صنع القرار بواسطة الخلط بين استخدام الأدلة والبيانات، والتزام الطابع التخيلي، واستكشاف سيناريوهات مستقبلية ممكنة متعددة. وتتراوح الأنشطة ما بين استخدام تحليلات البيانات لتحديد الاتجاهات، واستخدام أساليب السرد القصصي من أجل فهم واستيضاح مفاهيم جديدة. من ناحية، تستخدم الأساليب التجريبية المحكمة مثل تجارب التحكم العشوائية لإثبات الحلول وإرساء أساس متين للاستدلال. ومن ناحية أخرى، يستخدم الاستشراف والتصميم التأملي لاكتشاف وتكوين رؤى للسيناريوهات الممكنة المتعددة.

التحديات والحلول:

يشتمل هذا الثنائي من المبادئ على التفاعل بين التحديات والحلول، ويظهر كيف يساعد التحول بين الطرفين على فهم طبيعة التحدي بشكل أفضل، وعلى تحديد فرص التغيير. وهو يعتمد على عدد من الأنشطة التي تشمل تحليل أصل المشكلة، ورسم وإعادة رسم إطار للتحدي، وبناء النماذج الأولية، والمشاركة في اتخاذ القرارات، والمنهجيات القائمة على المتعاملين أو المجتمع (مثل تطابق الحل مع الحاجة والانحراف الإيجابي).

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

لكل أسلوب في الابتكار مواطن قوة ومواطن ضعف. فعلى سبيل المثال، يركز التفكير التصميمي بشكل موسع على فهم طبيعة الأشخاص والأنظمة وتحديد التحديات والحلول. غير أنه أقل قوة من حيث استخدام تحليلات البيانات الهادفة لاستكشاف الاتجاهات، أو إجراء تجارب لإثبات الحلول، أو استكشاف سيناريوهات مستقبلية ممكنة متعددة. ولتعويض ذلك، عادة ما نرى أن الممارسين في مجال الابتكار يستخدمون مزيجًا من أساليب الابتكار. كما هو موضح في النموذج.

ويهدف هذا النموذج إلى تشجيع الممارسين في مجال الابتكار على اعتماد أساليب متعددة، ويحفز النقاش والمراجعة لتخطي فكرة الأساليب المجردة، محوّلاً بذلك التركيز ليصب في ناحية المبادئ. كما نستخدم هذه المبادئ كأساس لبرامجنا التعليمية (انظر صفحة 56 - تصنيف أساليب الابتكار). فهي تساعدنا على هيكلة أنشطتنا التعليمية والتأكد من تجهيز المتعلمين بمجموعة من القدرات المتناسبة.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

كيف يمكنك تحدي الانحياز أو التفضيل الشخصي حيال أسلوب معين في الابتكار؟
كيف يمكنك إبراز مواطن القوة أو الضعف في أسلوب ما؟
كيف يمكنك تحويل التركيز من الأساليب إلى المبادئ؟

نبذة ⇓

يستعرض هذا النموذج نظرة شاملة على أساليب ومنهجيات الابتكار التي تساعد الأشخاص على الاستفادة من الواقع، كما يقدم منهجيات تساعد على تطوير حلول ومداخلات تسهم في صنع التغيير.
وقد تم تصنيف هذه المنهجيات ضمن أربع مساحات هي: الذكاء، والحلول، والتكنولوجيا، والموهبة. والأهم بينها هي مساحة الذكاء - التي تشمل فهم الواقع - ومساحة الحلول - التي تشمل رسم المستقبل.
أما من حيث نمط التفكير، فتعد مساحة الذكاء هي المساحة التي يغلب عليها الطابع الأكاديمي، بينما يغلب على مساحة الحلول طابع ريادة الأعمال.
وتجد وراء الأنشطة المشمولة في هذه المساحات مساحة التكنولوجيا، التي تشمل منهجيات وتقنيات تدعم التنفيذ والتغيير، مثل الأدوات الرقمية والأساليب المتعلقة بالبيانات.
وعلى الجانب الآخر من النموذج، تجد مساحة الموهبة التي تركز على كيفية دفع الموهبة وتطوير المهارات التي تساهم في نهاية المطاف في حدوث التغيير.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

وجدنا أن هذه النظرة الشاملة مفيدة من حيث دعم المناقشات التي تدور حول كيفية تجهيز مختبر، أو عند تناول محتوى البرامج التعليمية. حيث لاحظنا انحيازًا للميول الشخصية لدى المتعاملين أو الخبراء عندما يتناولون أسلوبًا معينًا للابتكار.

فعلى سبيل المثال، تجد المصممين أكثر دفاعًا عن الأساليب ذات الصلة بالتصميم، مثل التفكير التصميمي أو التصميم المحور حول الإنسان. وعندما يتم إشراك أشخاص أكاديميين في عملية ابتكارية، فإنهم يميلون أكثر إلى الأساليب التي يغلب عليها الطابع التحليلي. ولكن من المهم مواجهة ذلك التحيز، وتجاوز منهجياتنا المعتادة عند انتهاج أساليب أخرى، فمن شأن ذلك أن يساعدنا على التفكير على مستوى استراتيجي.

إضافة إلى ذلك، نرى في مختبرات الابتكار أن الممارسين عادةً ما يستخدمون أكثر من أداة أو أسلوب واحد، حيث يلجأون إلى مجموعة متنوعة من المهارات والأساليب "لتنفيذ المهام".

على سبيل المثال، يوضح تقرير "نستا" حول فرق الابتكار أنه في الممارسة الفعلية، يُستخدم التفكير التصميمي عادةً بالتلازم مع أساليب أخرى مثل البيانات المفتوحة، أو البحث العرقي، أو جوائز التحدي، أو التبصر السلوكي.

وهذا النموذج يستعرض المساحات المختلفة، ويدعم صنع القرارات عند تطوير مختبر أو وضع استراتيجية للابتكار.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما هي منهجيات الابتكار المتوافرة؟
ما الموضوعات والأفكار الرئيسية التي ينبغي أن يغطيها تعلم الابتكار؟

نبذة ⇓

تهدف مبادرة "تبني منهج التغيير" بصفة جوهرية إلى تحسين قدرات الحكومات على الابتكار، وتقدم منهجًا قائمًا على ممارسة الابتكار الحكومي. ويهدف هذا المنهج بدوره إلى دمج نهج الابتكار وتحسين قدرات حل التحديات من خلال التركيز، ليس على أساليب الابتكار فحسب، بل أيضًا على السلوكيات وأنماط التفكير والثقافات التي تدعم الابتكار في الحكومات.
ولتطوير هذا النهج، نطرح من جانبنا العناصر الأربعة التالية بوصفها العناصر الأساسية لترسيخ نهج الابتكار في العمل الحكومي:

مبادئ الابتكار:

تركز على تطوير عادات وأنماط التفكير الرئيسية للممارسات الابتكارية الحكومية، وتشمل أنماط التفكير والعادات التي تلائم جميع الأساليب، بالإضافة إلى القدرة على إدارة الفروق بين أنماط التفكير المتعارضة بفاعلية. وتشمل المبادئ: الأشخاص والأنظمة، التحديات والحلول، والحقائق والسيناريوهات المستقبلية (انظر صفحة 50). تشكل هذه المبادئ أساس نهج الابتكار، وتدعم التعلم والتطبيق الفعال للأساليب الجديدة.

أساليب الابتكار:

تركز على تعلم أساليب وأدوات مختارة للابتكار الحكومي. وبصفة عامة، فإن هذه الأساليب والأدوات تم تصنيفها وإعدادها جيدًا، ومن الأمثلة عليها: التصميم الذي محوره الإنسان، التفكير المنهجي، تطوير السيناريوهات واستشراف المستقبل، بناء النماذج، وغيرها (انظر صفحة 52 - منهجيات الابتكار).

بيئة الابتكار:

تركز على تعلم كيفية تهيئة الظروف الملائمة، وتمكين البيئة وتجهيزها لدعم الابتكار من الناحية الاستراتيجية. ويتضمن ذلك جوانب متعددة، منها: الجاهزية المؤسسية، الكفاءات والمهارات، القيادة، تطوير البيئة، وتقييم الأثر.

وظائف الابتكار:

تركز على تعلم كيفية دمج منهجيات جديدة في العمليات الحكومية الرئيسية، والهياكل التنظيمية، والأدوار (مثل دورة تطوير السياسات، أو الممارسات الشرائية أو التنظيمية) من أجل خلق مساحة للابتكار. ويركز التعلم هنا على كيفية إدارة المشروعات داخل الأنظمة البيروقراطية والسياسية، وتنسيق الجهود للابتكار، وتشغيل المختبرات/الفرق المختصة بالابتكار، والدفع بأدوار ومهام جديدة.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

نستخدم هذا النموذج عادةً لبيان تطلعاتنا أو توضيح نطاق وهيكل منهج التغيير. وهو يشرح مجالات المحتوى اللازمة لدفع عملية الابتكار بشكل فعال، بالإضافة إلى خلق المساحة والاختصاص اللازمين للابتكار (انظر أيضًا صفحة 28 - إطار "أمو"). كما يوضح الجوانب المرنة (الثقافية) والجامدة (الأساليب والمنهجيات) المساهمة في بناء القدرات.

نستخدم هذا النموذج كأداة لاستعراض عملية إعداد المنهج. فهو يقدم نظرة شاملة وعالية المستوى للمنهج، ويساعدنا على التحقق مما إذا كنا قد أدرجنا وراعينا جميع الجوانب البارزة في قراراتنا. كما نستخدمه لتخطيط أنشطة البحث والتطوير.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

كيف تبدو الصورة الشاملة لمنهج التغيير؟
وما جوانب المحتوى اللازمة لدعم الابتكار؟

نبذة ⇓

يوضح هذا النموذج تصنيفًا لمنهجية الابتكار أو ممارساته، ويراعي في تصميمه جميع العناصر الرئيسية: المبادئ، والتقنيات، والأساليب، والأدوات، حيث تشمل أغلب منهجيات الابتكار هذه العناصر كلها. وفيما يلي نستخدم التصميم كمثال:

المبادئ:

شكل أساسيات الممارسة، وتضم المعتقدات الأساسية، وتدعم سلوكيات معينة للمبتكرين. يعتمد التصميم في ممارسته على المبادئ الرئيسية التالية: "تكوين التعاطف"، و"التطوير المستمر"، و"التفكير المرئي"49.

العمليات:

بين ترتيب الأنشطة اللازمة لتحقيق نتائج معينة، حيث يتم تقسيم هذه الأنشطة على خطوات أو مراحل. وقد تكون هذه العمليات بسيطة أو معقدة أو تفاعلية. عادةً ما يُستخدم الرسم الماسي المزدوج (انظر صفحة 68) كعملية تصميم نموذجية، تشمل المراحل الأربع: الاكتشاف، والتحديد، والتطوير، والتنفيذ. وعلى الرغم من أن هذه العمليات تُعرض كعملية بسيطة، فإنه يمكن التقدم فيها بطريقة أكثر تعقيدًا.

التقنيات:

تشتمل على أنشطة ضرورية لتحقيق نتائج أو مخرجات معينة. وهناك تقنيات معينة غالبًا ما تكون مرتبطة بمرحلة محددة من مراحل العملية الأوسع. على سبيل المثال، تُستخدم المقابلات التي تُجرى مع المتعاملين كإحدى تقنيات مرحلة الاكتشاف ضمن عملية التصميم، وذلك لاكتشاف واستيعاب احتياجات الأشخاص ومحفزاتهم وأهدافهم. وهي تساعد على تكوين التعاطف والتعرف على التحديات من منظور المتعامل.

لأدوات:

تُستخدم لدعم تقنية أو أسلوب معين. على سبيل المثال، يمكن استخدام أداة تحليل الأشخاص لتسجيل وتوثيق الرؤى من مقابلات المتعاملين وملاحظاتهم. من ناحية أخرى، يمكن استخدام خرائط رحلات المتعاملين لدعم المقابلات واستكشاف طبيعة تجربة الأشخاص للخدمات.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

عند تدريس أسلوب جديد، قد تبدو أكثر المنهجيات وضوحًا هي تدريب المتعلمين على كيفية استخدام أدوات معينة، غير أننا عادةً ما نبدأ بالتعمق في بعض المبادئ الرئيسية، أو كما قال المهندس والمعلم فرانك لويد رايت: "لا تحاول تعليم التصميم، ولكن عليك بتعليم المبادئ".

يساعد هذا النموذج على تكوين نظرة عامة على منهجية الابتكار وتقسيمها إلى أجزائها التكوينية. ويُقصد باستكشاف مبادئ منهجية الابتكار تجاوز المستوى العملي لتحديد ما يجعل الأسلوب فعالًا ومختلفًا عن غيره من طرق أداء المهام، مما يساعد المتعلمين على فهم أسباب نجاح أسلوب معين، بدلًا من الاكتفاء بمجرد اتباع الإجراءات دون تفكير. ومن ثم، يمكن استخدام هذه المبادئ كنقطة انطلاق نحو هيكلة التجربة التعليمية.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

كيف تتأكد من تغطية كل جانب من الجوانب البارزة للممارسة ضمن عرضك التعليمي؟
كيف تتأكد من استيعاب المتعلمين لأسباب استخدام التقنيات والأدوات؟

نبذة ⇓

يساعد نموذج "قاعدة الـ 300-30-3 ثانية" في ترتيب أولويات المعلومات وهيكلتها بطريقة تحقق فاعلية أكبر عند مشاركتها. يقدم هذا النموذج توجيهات حول كيفية تشكيل الرسائل الموجهة، ويمكن تطبيقه على مختلف وسائل الاتصال، مثل تصميم العروض التقديمية، كتابة المقالات، نشر نتائج البحث، تصميم الملصقات، تقديم المفاهيم، وما إلى ذلك.

وتكمن الفكرة في تنظيم وتقديم معلوماتك على ثالثة محاور. يمثل كل محور منها مقدار الوقت الالزم -كتقدير أو كقاعدة عامة- لقراءة تلك المعلومات.

محور الـ 3 ثوان:

الرسالة الرئيسية أو العنوان. يتضمن جملة قصيرة أو عبارة أو اقتباسًا مميزًا أو حتى صورة. يجب أن تكون هذه الرسالة واضحة وجذابة، وتُعرض أولًا لجذب انتباه الجمهور. كلما كانت الرسالة قصيرة ومؤثرة، زاد تأثيرها.

محور الـ 30 ثانية:

الملخص. يقدم النقطة الرئيسية أو الموضوع الذي ستتناوله. يُستخدم لتوضيح الفكرة بسرعة، مثل الحديث في المصعد. قد يتضمن بعض الأسطر النصية مع عناصر مرئية (مخططات، نماذج، صور). يعتبر هذا الجزء أقل أهمية من محور الـ 3 ثوان، لكنه لا يزال ضروريًا كخطوة تالية في تقديم المعلومات.

محور الـ 300 ثانية:

التفاصيل. يحتوي على الأدلة والبيانات التي تدعم وتشرح الرسالة الرئيسية. قد يتضمن جداول، اقتباسات، صور، مخططات، أو نماذج لتوضيح الرسالة. يُعتبر هذا المحور مصدرًا لتفسير أفكارك بشكل أعمق، ولكنه ليس الأهم من الناحية المرئية. رغم ذلك، يجب أن يبقى متاحًا وسهل القراءة.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

عادةً ما نستخدم هذا النموذج في المحادثات مع المتعاملين لمساعدتهم في بناء رسائلهم أو تحديد أولويات المعلومات اللازمة لتصميم عملية التعليم. يساعدك استخدام قاعدة الـ 300-30-3 ثانية في اتخاذ قرارات حاسمة بشأن ما هو أهم في رسالتك واستخراج العناصر الرئيسية.
يعد هذا النموذج مفيدًا عند تقديم نتائج الأبحاث إلى القيادات العليا أو الجهات المعنية. يسمح بتقديم الاستنتاجات الرئيسية في وقت قصير، مع إمكانية استكشاف المزيد من التفاصيل إذا لزم الأمر.
كما نستخدم هذه المنهجية أيضًا لتصميم العروض التقديمية، حيث تشجع على التركيز على ما ترغب في قوله بالفعل، وتجنب إضافة تفاصيل غير ضرورية. عادةً ما نقتصر على محوري الـ 3 و30 ثانية، لأن محور الـ 300 ثانية قد يضيف الكثير من المعلومات التي قد تصبح مفرطة في العرض.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

كيف يمكنك هيكلة معلوماتك ورسائلك؟
كيف تحدد أولويات رسائلك؟

عمليات التصميم والابتكار

« توضيح عمليات التصميم والابتكار ووضعها موضع التطبيق »

نبذة ⇓

يتمثل جوهر التصميم في خطوة البدء في التغيير، ويتمثل الهدف منها في تحويل الموقف الحالي إلى ما هو أفضل. وهذا النموذج يمثل ذلك في عملية أساسية للتصميم. فكل تصميم - وعملية تغيير - يبدأ من هذا المنطلق.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

عادة ما نستخدم هذا النموذج لتوجيه المحادثات (الاستراتيجية) بغية الرجوع إلى الجوهر الأصلي لما نحاول تحقيقه. ولعل الإشارة إلى هذا النموذج تساعد على توافق الآراء، كما تساعد على التركيز على الغرض من الاجتماع. فهو يطرح ثلاثة أسئلة كفيلة بهيكلة التفكير الاستراتيجي، ألا وهي: ما هو الوضع الحالي؟ ما هو الوضع المستقبلي المرجو؟ وكيف نحقق ذلك الوضع المستقبلي؟

يمكن استخدام هذا النموذج بعدة طرق. فقد استخدمناه عند مساعدة الفرق في تجهيز مختبرات الابتكار، واستخدمناه عدة مرات لعرض الاستراتيجية على المتعاملين، كما استخدمناه في جلساتنا التعليمية لتمكين المتعلمين من الرجوع خطوة للوراء بما يصب في مصلحة عملية الابتكار الأعم والأشمل.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما الذي تسعى إلى تحقيقه؟
ما هو الوضع الحالي؟
كيف يمكن التحول من الوضع الحالي نحو الوضع المرجو؟

نبذة ⇓

هناك العديد من النماذج المختلفة التي تمثل عملية التصميم، إلا أن جميعها ينطوي على عدة أنشطة رئيسية مشتركة. ويُعد الرسم الماسي المزدوج، الذي وضعه مجلس التصميم، من الرسوم المفيدة من حيث وصف عملية التصميم وتوضيح قيمتها. وهي عملية تصميم نموذجية تتكون من أربعة مراحل:

الاستكشاف:

تبدأ العملية باكتشاف طبيعة التحدي من خلال البحث عن طرق جديدة والجمع بين الرؤى المختلفة.

التحديد:

بعد الجمع بين هذه الرؤى الجديدة، يتعين تضييق نطاق البحث وتحديد مجال معين للتركيز عليه.

الإعداد:

تقوم بعد ذلك بجمع الأفكار، واستكشاف الحلول المحتملة، واختبار عدة حلول ممكنة.

التنفيذ:

بعد تحديد أنسب الحلول، يتعين الانتقال إلى مرحلة تخطيط كيفية تنفيذها.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

يبين الرسم الماسي المزدوج قيمة النشاطين المتباعدين والمتقاربين من حيث التوسع في بحث تحدٍ ما، ثم تضييق البحث مرة أخرى، والتوسع في إيجاد أفكار للحل، ثم تضييق نطاقها مرة أخرى. وكلا النشاطين في غاية الأهمية.
عادة ما يبدأ الأفراد في استكشاف تحدٍ محدد، ويعتقدون أنهم على دراية بطبيعة التحدي. لكن العنصر الرئيسي للتصميم، الذي يتم تمثيله خلال مرحلة الاكتشاف، هو العودة خطوة للوراء لاستكشاف التحدي من جديد. رغم أنك قد تعتقد أنه محدد بوضوح، فإن التوغل في عملية الاكتشاف قد يكشف لك عن طبيعة التحدي بشكل مختلف، خاصة إذا نظرنا إليه من منظور مختلف.
يمكن أن يمنحك استكشاف كيفية مواجهة الأفراد لتحديات حياتهم اليومية وجهات نظر متنوعة، وبالتالي يزودك بحلول مغايرة.

وعلى الرغم من أن هذا النموذج يُظهر أن عملية التصميم ما هي إلا سلسلة خطية من الخطوات، قد تجد نفسك تنتقل ذهابًا وإيابًا بين المراحل المختلفة. على سبيل المثال، قد تستكشف مجال التحدي، وتحدد نطاق تركيزك، ثم تنشئ نموذجًا أوليًا، ولكنك تكتشف أن هناك حقائق معرفية مفقودة؛ مما يعني أنك بحاجة للعودة إلى مرحلة الاكتشاف. وهنا تظهر أهمية مبدأ التطوير، وأنه من خلال التطوير والتحسين فقط، يمكنك إنتاج تصميم أفضل.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما هي المراحل الرئيسية لعملية التصميم؟
ما مدى ارتباط ذلك بأنشطتك؟
كيف تخطط لأنشطتك؟
ما هو موضعك الحالي في مسار العملية؟

نبذة ⇓

وضح هذا النموذج العلاقة بين التحديات والحلول. ففي منهجية التحليل، يُبذل الكثير من الوقت والجهد في تحليل التحدي، ومن ثم بمجرد استيعاب أصل التحدي، يصبح من الممكن وضع حلول له. وعادة ما يطرأ هذا الحل على الساحة مرة واحدة، وينفذ بشكل "شامل".

وباستخدام منهجية التصميم، قد تبدأ بتناول التحدي، ثم وضع حلول له بشكل سريع. وبدلاً من المبالغة في تحليل التحدي، تقوم باختبار الحلول، والمبادرة بالانتقال من حيز التحدي إلى حيز الحل لترى مدى تفاعل محيطك مع فكرتك. وذلك يساعد على اختبار فرضياتك حول جدوى الحلول، كما يكشف عن الوجه الحقيقي للتحدي بمجرد البدء بالحل. بعد ذلك يمكنك الرجوع لمعاودة تحديد التحدي، ووضع حل جديد، مع التحرك للأمام وللخلف بينهما. وهذا هو جوهر بناء النماذج المتمثل في تسريع التعلم فيما يخص التحديات والحلول في الوقت ذاته.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

يمكن استخدام هذا النموذج لبيان طبيعة وقيمة تكرار بناء النماذج، فبينما تركز منهجية التحليل على تحديد التحدي أولاً، تركز منهجية التصميم على ضم مساحتي التحدي والحل معًا. وعادة ما نجد أن الأشخاص يجدون راحة أكبر مع المنهجية التحليلية، بينما تعد منهجية التصميم غير مألوفة لديهم، وقد يصعب عليهم للوهلة الأولى الخروج من الوضع التحليلي للتفكير.

نرى أن هذا النموذج مفيد من حيث بيان قيمة التحلي بالمرونة - ألا تحتاج عمليتك إلى اتباع سلسلة خطية من الخطوات- وأنك من خلال التنقل بين التحديات والحلول، يمكنك الفهم بصورة أفضل.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

كيف يبدو التعديل؟
ما قيمة إجراء التحسينات؟

نبذة ⇓

يوضح هذا النموذج قيمة بناء النماذج والتجربة عند تطوير حلول جديدة. فنحن نرى أحيانًا أن الحلول الجديدة يتم طرحها بطريقة "شاملة"؛ حيث تترجم مباشرة إلى خطط يتم تنفيذها بالكامل.
غير أنه لا توجد فكرة واحدة مثلى، بل إن الأفكار عادة ما تعتمد على فرضيات وتحتاج إلى تعديل وتحسين. وعند الانتقال مباشرة إلى التنفيذ، لا تترك مساحة كبيرة للفشل والتعلم من الأخطاء؛ نظرًا لأن كل الموارد تكون قد استنفدت واستهلكت بالفعل. من الناحية الأخرى، نجد أن بناء النماذج يهدف إلى تحديد الفرضيات واختبار الأفكار في مرحلة مبكرة دون استنفاد قدر كبير من الوقت والموارد. ولكن هنا توجد مساحة للتعلم من الفشل. على سبيل المثال، قد يكلفك تكوين نموذج موثق من الخدمة الإلكترونية مبلغًا بسيطًا، بينما يكلفك تطوير موقع إلكتروني متكامل الوظائف أموالًا طائلة.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

عادة ما نستخدم هذا النموذج كجزء من ممارسة بناء النماذج الأولية لبيان قيمة مبدأ "الفشل مبكرًا والتعلم سريعًا". وهو فعال بشكل خاص مع تحدي المارشمالو، حيث يجب طرح فرضياتك في أسرع وقت ممكن وبأقل تكلفة ممكنة. ويوضح أنك في بعض الأحيان ينبغي أن تتصرف وتنظر إلى النتائج، بدلًا من وضع خطة محكمة.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما قيمة بناء النماذج الأولية؟
ما أهمية طرح واختبار فرضياتك مبكرًا؟
لماذا يفضل في بعض الأحيان التنفيذ بدلًا من التخطيط؟

نبذة ⇓

تم تطوير إطار الابتكار من قبل نستا لتكوين مفهوم مشترك حول مراحل الابتكار. بينما يربط البعض "الابتكار" بالإبداع والإلهام، فإن الواقع يبين أن غالبية الابتكارات تأتي نتيجة عملية ممنهجة ومخططة ويتم إدارتها بشكل سليم. قد تتراوح المنهجيات بين النوعية الخطية (سلسلة من العمليات المتبعة لكل ابتكار) وبين غيرها من المنهجيات الأكثر تعقيدًا وإبداعًا وانفتاحًا. وغالبًا ما تمر عملية الابتكار بالمراحل السبعة التالية:

بحث الفرص والتحديات:

تحديد الفرصة أو التحدي الذي تود التصدي له واستثمار الوقت فيه مبكرًا من أجل استقصائه وفهمه.

طرح الأفكار الجديدة:

تطوير أو استعارة أو نقل الأفكار، وتحديد الأفكار القابلة للتنفيذ على أرض الواقع.

التطوير والاختبار:

تحديد الفكرة التي تريد تطويرها والتعلم منها وتعديلها.

إثبات صحة وفعالية الأفكار الجديدة:

تخطيط وتنفيذ استراتيجية لجمع الأدلة حول الأثر المتحقق للحل الذي تطرحه.

التقديم والتنفيذ:

وضع خطة تنفيذ الحل الذي تطرحه وتنظيم إجراءاته، شاملًا ذلك مسؤولية التنفيذ والشكل والهيكل اللازمين للتطبيق.

تعزيز وتنمية الابتكار ونشره على نطاق واسع:

إتاحة الظروف والبيئة المؤاتية لتعزيز الابتكار ونشره على نطاق واسع باستخدام النماذج الأولية السليمة.

تغيير الأنظمة:

الربط بين الأنظمة لتحديد العلاقات المتغيرة الجديدة بناءً على التغيرات المتوقعة من الابتكار وأثره في إحداث تغييرات على الأنظمة القائمة.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

نرى في جلساتنا أحيانًا أن الأشخاص لديهم بالفعل حلول أو أفكار ويريدون تطويرها بصورة مباشرة. ونحن نستخدم هذا النموذج للتشجيع على الرجوع خطوات قليلة للوراء من أجل فهم طبيعة التحدي بشكل واقعي وكذلك الفرص المتاحة. كما يبين هذا النموذج أهمية اختبار الحلول المختلفة أولًا بدلاً من الركون إلى أحد الحلول واستنفاد كم هائل من الموارد من أجل تطويره، فالأفكار تحتاج إلى تطبيق، واجتياز عدد من المراحل لتحسينها والارتقاء بها.

على الرغم من أن هذا النموذج يفترض حدوث الابتكار كعملية خطية، ففي الواقع العملي، تجد نفسك تتنقل للأمام والوراء بين المراحل المختلفة للعمليات. ومن المفترض أن يمثل قاعدة إرشادية يمكنك الاعتماد عليها للتنقل خلال هذه العملية والتفكير فيها؛ ومن ثم مراجعة خطواتك السابقة، والنظر إلى موقعك الحالي، والتنبؤ والتخطيط لخطواتك التالية.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

كيف يبدو مسارك أو عملياتك الخاصة بالابتكار؟
كيف تنقل أفكارك من صورتها الأولية إلى شكلها النهائي عالي الأثر؟

نبذة ⇓

يوضح نموذج مسار المعرفة، الذي خططه روجر مارتن، المراحل الثلاث التي تتطور من خلالها المعرفة في عمليات الابتكار، وهي:

مرحلة الغموض: في هذه المرحلة، يكون ما تبحث عنه عادة غامضًا، كما تكتنف العلاقة بين السبب والأثر الكثير من الشكوك.
مرحلة الاستدلال: مع التقدم في مستوى الفهم، تبدأ مرحلة دمج القواعد العامة لما هو مجدٍ وما هو غير مجدٍ من الحلول.
مرحلة الخوارزميات: يتطور هذا الاستدلال لاحقًا ليصبح معادلات تقود إلى النجاح، حيث تكون العمليات مفهومة جيدًا، ويتم الاستفادة من المعرفة المكتسبة.
يستخدم روجر مارتن سلسلة مطاعم الوجبات الجاهزة الشهيرة "ماكدونالدز" كمثال لتوضيح كيفية عمل مسار المعرفة. فلم تكن الوجبات الجاهزة شائعة عندما تأسست مطاعم ماكدونالدز عام 1940، كما أن الطرق المستخدمة في تشغيل مطاعم شطائر البرغر السريعة كانت غير واضحة المعالم وغامضة. وبعد مضي عقد من التجربة مع أشكال وأصناف متنوعة، نجحت سلسلة ماكدونالدز في صياغة قواعد عامة بناءً على تجارب النجاح. وبعد ذلك، ومع المزيد من التجربة والخطأ، أسست السلسلة الشهيرة مقوماتٍ للنجاح وتوجيهات دقيقة حول كيفية تشغيل المطابخ، مما ساعدها على التوسع عالميًا لتصبح علامة تجارية مميزة.

يوضح هذا المثال كيف يمكن لشركة ما استكشاف إمكانيات جديدة من خلال التجربة، وكيف يسهم تقنين عمليات التشغيل مع مرور الوقت في إضفاء طابع نظامي على الأعمال، مما يؤدي في نهاية المطاف إلى تكوين تركيبة نجاح يمكن توظيفها بفعالية.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

نستخدم هذا النموذج لتوضيح المراحل المختلفة للمعرفة، وتسليط الضوء على قيمة الأنشطة الاستكشافية. ونلفت إلى أنه من المعتاد خلال مرحلة الخوارزميات التركيز بشكل كبير على تحسين الحلول الحالية، وهو ما يعد عنصرًا جوهريًا في ما يخص تشغيل خدمات عامة، غير أنه من المهم كذلك مراعاة الاستكشاف، والبحث عن حلول جديدة.

وفي حين أنه لا يلزم بالضرورة الفصل بينهما، ينبغي تخصيص الوقت والموارد اللازمة لاستكشاف مرحلة الغموض ومتابعة استجابة العالم الخارجي. ويمكننا وصف كل من استغلال الموارد والاستكشاف كنمطي تفكير مختلفين. هناك بعض الأشخاص يميلون إلى المعادلات والخوارزميات ولكن تساورهم بعض المخاوف من مرحلة الغموض، بينما يجد آخرون راحة أكبر حيال أجواء الفوضى، بل ولا يجدون في مرحلة الخوارزميات أي مصادر للإلهام.

ثمة العديد من المؤسسات التي تحاول توفير الموارد من خلال التحرك سريعًا عبر المراحل الثلاثة وصولًا إلى تركيبات النجاح دون استنفاد كم كبير من الوقت أو الجهد. ويقترح هذا النموذج وجوب العمل على كل الجوانب في مؤسستك؛ حيث تدمج التوظيف والاستكشاف من أجل تطوير أفضل الحلول الممكنة.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

لماذا ينبغي لك محاولة الاستفادة من مرحلة الغموض ومحاولة البحث والاستكشاف؟
كيف تحقق التوازن الفعّال بين الاكتشاف والتنفيذ واستغلال الموارد؟
لماذا ينبغي لك الاستثمار في كلا الجانبين؟

نبذة ⇓

يفضل تناول التجربة في مجال العمل الحكومي كسلسلة مكونة من منهجيات مختلفة بدلًا من نظرية محددة. بل ينبغي استخدام أساليب متنوعة تبعًا لما إذا كانت الحلول ونتائجها معروفة كليًا أو جزئيًا (أو مفترضة)، أو غير معروفة إطلاقًا.

لقد قمنا بتجميع هذه الأساليب في ثلاث فئات من التجارب:

تكوين الفرضيات: تحديد الاتجاه من خلال تكوين فرضيات متعددة للتغيير.
وضع الفرضية: تطوير ووضع فرضية معينة لاختبار قيمتها وأثرها.
إثبات الفرضية: التأكد من مدى ملاءمة وجدوى فرضية معينة قبل إحالتها إلى مرحلة التنفيذ.
على الجانب الأيمن من السلسلة، حيث تكون الاحتمالات والحلول مجهولة، يكون نمط التفكير التخيلي مطلوبًا. وتهدف التجارب في هذه المرحلة إلى الاستكشاف، من خلال تطوير أفكار وإجراءات جديدة. كما أن تكوين الفرضيات في هذه المرحلة يكون مدفوعًا باستكشاف الخيارات وطرح أسئلة من نوع "ماذا لو؟". ويعد التصميم التأملي مثالًا جيدًا على الأساليب التي تعتمد على عملية الاكتشاف هذه.

من ناحية أخرى، عندما تكون الاحتمالات معروفة، تركز الأنشطة على تبرير القرارات وإدارة المخاطر. وهنا يسيطر نمط التفكير التحليلي، حيث يتم استخدام إجراءات صارمة لاختبار الفرضيات الموضوعة قبل تنفيذها، مثل: "إذا فعلنا ذلك، نعتقد أن النتيجة ستكون...". ومن أبرز الأساليب المستخدمة في هذه المساحة تجارب التحكم العشوائية (RCTs).

بين هذين الأسلوبين، هناك فئة تعتمد على مزيج من التفكير التخيلي والتحليلي، وهي ما نطلق عليها منهجية "التجربة والخطأ". تتضمن هذه المرحلة تحديد الفرضيات الحالية أو اختبارها أو طرحها، ودراسة مدى ملاءمتها وجدواها. كما يتم فيها اختبار فرضية ما لفهم احتمالاتها، بالإضافة إلى الكشف عن أي آثار غير متوقعة، سواء كانت إيجابية أو سلبية. يُعد بناء النماذج أحد الأساليب النموذجية التي تعتمد على هذه المنهجية، حيث يتم اختبار الأفكار في مراحلها المبكرة، والتعلم من الفشل بسرعة.

وبصفة عامة، تهدف هذه المنهجية إلى التأكيد على أن التجربة الناجحة هي عملية دائمة التغير والتكرار، حيث تبقى الأسئلة المختلفة مطروحة، والأنشطة المتنوعة قائمة، مما يتطلب إدراك الأساليب المناسبة لاستخدامها طوال عملية إجراء التجارب.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

إن الأشخاص عادة ما يخلطون بين التجربة في القطاع الحكومي وبين تفعيل تجارب التحكم العشوائية. فعلى الرغم من أهميتها الأكيدة كجزء من إثبات فرضية ما، يقل جدواها عندما تكون طبيعة التحدي غير مفهومة أو عند الحاجة إلى إعادة تصور مساحة الفرص. وتسعى هذه السلسلة إلى دمج الأساليب والمنهجيات المستوحاة من نمطي التفكير التحليلي والتخيلي، علمًا بأنها لا تمثل موقفًا قائمًا على الاختيار بين حلين "إما أو". غير أنه من الضروري تطبيق منهجيات تجريبية نابعة من مناهج مختلفة، مثل العلوم الاجتماعية والطبيعية، والفنون والآداب، وتحليلات البيانات، والتصميم.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما المقصود بالتجارب؟
ما الأساليب التي يمكنك الاعتماد عليها في تجاربك؟
ما الذي ينطوي عليه نمط التفكير التجريبي في الابتكار الحكومي؟

الفريق واستراتيجية الابتكار

« تصور وإعداد استراتيجية الفريق أو منهجية الابتكار »

نبذة ⇓

يقدم هذا النموذج إطار عمل مباشرًا وشاملًا لتطوير استراتيجية لفريق الابتكار أو لمؤسستك. فهو يعتمد على فكرة أن الاستراتيجية تدور حول تحديد "الاختيارات": ما ستفعله وما لن تفعله. ويشتمل على خمسة أسئلة توجهك نحو مراعاة الاختيارات الأساسية الجوهرية:

ما هي أولوياتنا؟

ما الذي نسعى إلى تحقيقه؟
كيف يبدو مستقبلنا المأمول؟
ما هي جوانب التركيز؟
ما هو الوضع الحالي للتحديات أو النطاقات أو الجمهور أو المناطق التي نركز عليها؟
كيف يمكننا إضافة قيمة؟
ما المصلحة العامة التي ننتجها؟
وكيف نوجدها؟
ما هي الإمكانيات التي نحتاجها؟
ما الذي يلزمنا لإيجاد قيمة؟
ما المهارات والإمكانيات المطلوبة؟
كيف يبدو تصميم فريقنا؟
ما هي أنظمة الإدارة التي نحتاجها؟
ما الأنظمة التي تمكن الفريق من تحقيق القيمة؟
كيف نقيم الأثر؟
كيف نكون على قدر المسؤولية؟
تم تصميم هذا النموذج بهدف تطوير الإمكانيات الاستراتيجية في الجهات الحكومية. ومن المفترض أن يدعم التفكير الاستراتيجي على جميع مستويات المؤسسة، بغض النظر عن حجمها أو نوعها أو طبيعة أعمالها.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

تشير الاستراتيجية ضمنيًا إلى التخطيط، الذي قد يبدو كعملية مباشرة، ولو نظريًا على الأقل. غير أنه عند تناول مسائل معقدة أو بيئات خارجية دائمة التغيير، قد يشير وجود خطط مباشرة إلى أن الاستراتيجية قد تفتقر إلى مرونة التكيف مع المواقف الجديدة أو غير المتوقعة.

اللافت في هذا النموذج هو أنه نموذج تفاعلي؛ حيث تعتبر الاستراتيجية عملية ديناميكية تراعي هذه الجوانب الخمسة، وتوفر توجيهًا مستمرًا لفريقك ومؤسستك لتحقيق الفاعلية وترك أثر ملحوظ. وهذا يعني أنك يمكن أن تتنقل بحرية بين الأسئلة المطروحة. وعندما تتأكد من تناولها جميعًا، ستحتاج حتمًا للرجوع إليها مرة أخرى للتأكد من أنها ما زالت مترابطة. نستخدم هذا النموذج في المناقشات الاستراتيجية مع المتعاملين، على سبيل المثال، عندما نساعدهم في تجهيز مختبرات الابتكار. لذا ننصح بالتعمق فيه ومناقشة أي استراتيجية خلال بضع ساعات مع التركيز على المبادئ الأساسية الجوهرية. ونشير هنا إلى أننا نستخدم هذا الأسلوب في صياغة استراتيجية فريقنا.

نقوم بانتظام، كل ستة أو اثني عشر شهرًا، بمراجعة هذه الأسئلة للتحقق مما إذا كنا نتبنى النهج السليم، وللتأكد مما إذا كنا بحاجة إلى مراجعة استراتيجيتنا أو إيلاء اهتمام أكبر لتنفيذها. كما اكتشفنا بعض الاستخدامات الأخرى لهذا النموذج.

فبجانب استخدامه في تشكيل الفرق أو صياغة الاستراتيجيات المؤسسية، نستخدمه أيضًا في صياغة استراتيجيات التعلم. ونجد أن الهيكل مناسب، على الرغم من أنه يتطلب بعض التعديلات الطفيفة.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما الذي تسعى إلى تحقيقه،
وما التغيير الذي تسعى إلى تنفيذه؟
ماذا يلزمك لتحقيق ذلك؟
ما الذي ال ينبغي لك فعله؟

نبذة ⇓

يهدف فريق مهارات الابتكار من نِستا إلى تبسيط أدوات الابتكار وأساليبه ومهاراته، ونشرها ودمجها في الممارسات اليومية. يقدم هذا النموذج الأنشطة والوظائف الرئيسية التي تساعد على تطوير المعرفة اللازمة لتحقيق رسالتنا. وقد تم تقسيم هذا النموذج التشغيلي إلى ثلاثة أنشطة رئيسية:

الاكتشاف

يركز على تحديد أساليب وممارسات الابتكار الناشئة. وتشمل الأنشطة الرئيسية:

اكتشاف وتحديد الممارسات الناشئة (مثل مسح الأفق).
مراجعة وتحديد الممارسات ذات الإمكانيات والقيمة الأعلى في مجال الابتكار.
تجربة وتعلم كيفية عمل أسلوب أو ممارسة معينة.

التطوير

يركز على تحليل ممارسة أو أسلوب معين لفهم مبادئه وآلياته الأساسية، ثم تحويل هذه الرؤى إلى محتوى تعليمي (مثل الأدلة، الأدوات، أو البرامج). وتشمل الأنشطة الرئيسية:

تحديد وتقنين المبادئ والعمليات والأساليب والأدوات (راجع أيضًا "تصنيف أساليب الابتكار" في صفحة 56).
استخدام هذه المبادئ كأساس لتصميم المسارات التعليمية وأدوات التعلم.

التوظيف

يركز على نشر الأدوات والأساليب والمهارات ودمجها في الممارسات اليومية. وتشمل الأنشطة الرئيسية:

إنتاج مواد تعليمية.
تطوير البرامج التعليمية.
تنفيذ البرامج التعليمية.
الارتقاء بجودة العروض التدريبية، ويشمل ذلك تنظيم البرامج التعليمية وإدارة شبكات شركاء التنفيذ.
تمت هيكلة هذه الأنشطة بشكل متشابك وديناميكي لضمان استمرارية العمليات، بما في ذلك المسح، التحليل، التطوير، التنفيذ، الاختبار، والتطبيق.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

نستخدم هذا النموذج لكي نشرح للجهات المعنية الداخلية والخارجية كيفية ممارسة أعمالنا وما هي طبيعة أنشطتنا الرئيسية. وقد لعب دورًا حيويًا عندما بدأ فريقنا في التوسع؛ حيث ساعدنا في تطبيق القواعد النظرية على عملية تصميم فريقنا والعمليات التي نستخدمها في تطوير وتنفيذ والارتقاء ببرامجنا التعليمية. كما أن تصميم النموذج بهذا الشكل ساهم في إعادة التفكير في طريقة تشكيل فريقنا (نقاط القوة والوظائف والمسؤوليات ومجالات التركيز) وطبيعة أنشطتنا الرئيسية وكيفية تحقيق الترابط فيما بينها. واستخدمنا هذا النموذج أيضًا في تصميم برامج مثل حالات التغيير، وطبقناه على أبحاثنا وعمليات التطوير والتصميم التي نقوم بها.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

كيف تخلق القيمة؟
ما هي أنشطتك الرئيسية؟
وكيف تحقق الترابط فيما بينها؟
ما هي مجالات التركيز المناطة بكل عضو من أعضاء الفريق؟
ما الأنشطة اللازمة لتحويل الممارسات الناشئة إلى عروض تعليمية؟

نبذة ⇓

ثمة العديد من الطرق التي يمكن اعتمادها لوصف التصميم، ولكن لفهم قيمته ومبادئه، لا بد من النظر في أغراضه. ويعد مفهوم "التناسب" مفتاحًا أساسيًا في عملية التصميم، حيث يهدف إلى إيجاد الحل الأكثر ملاءمة عبر مجموعة من العناصر المختلفة.

يوضح هذا النموذج الروابط الأساسية التي تشمل ما يلي:

تناسب الحل مع التحدي

يجب أن يكون الحل هو الأنسب لطبيعة التحدي.

مثال: إذا كان التحدي يتمثل في دق مسمار وتدي في جدار، فإن المطرقة هي الأداة المناسبة.
ولكن إذا كان المطلوب ربط مسمار لولبي، فإن المطرقة لن تكون فعالة، بل سيكون المفك هو الحل الأكثر تناسبًا.

تناسب الحل مع المتعامل

يجب أن يتناسب الحل مع إمكانيات المستخدم من حيث قدراته البدنية، الإدراكية، وتفضيلاته الشخصية.
مثال: الشخص الحرفي الذي يستخدم أدوات النجارة يوميًا، قد يكون له متطلبات مختلفة عن الشخص العادي الذي يستخدمها بين الحين والآخر.

تناسب الحل مع مزود الحلول

يجب أن يكون الحل متناسبًا مع إمكانيات مقدمي الحلول من حيث التكلفة والتعقيد والتنفيذ.
مثال: قد يكون الحل مثاليًا من حيث التحدي والمستخدم، ولكنه إذا كان مكلفًا أو معقدًا في التنفيذ، فلن يكون حلًا مستدامًا.
بالطبع، يعد هذا النموذج تمثيلًا مبسطًا ولا يعكس جميع التعقيدات المرتبطة بهذه العناصر في الواقع، لكنه يظل مفيدًا في فهم العلاقات الأساسية التي تحكم مفهوم "التناسب" في التصميم.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

عادة ما نستخدم هذا النموذج في مساعدة المتعلمين على فهم أساسيات التصميم، حيث قد تبدو استعارة المطرقة والمسمار أكثر ملاءمة لجمهورنا. كما يساعد النموذج المتعلمين على تطبيق فكرة "التناسب" مع المجالات الأخرى التي تشتمل على نشاط التصميم، مثل وضع السياسات. فلنأخذ على سبيل المثال مشكلة بدانة الأطفال المتنامية. قد تقوم الحكومة بفرض ضرائب على المشروبات المحلاة بالسكر كنوع من التدخل السياسي للتعامل مع هذا التحدي. ولكن كيف يتناسب ذلك مع الدوافع والعادات اليومية لدى الأطفال؟ هل سيغير سلوكهم؟ وكيف يتناسب مع الإجراءات الحكومية؟

وكيف يتم تنفيذ هذه السياسة، وما الجهات التي ينبغي أن تساهم فيها؟ وكم تحتاج من القوى العاملة؟
يجب أخذ في الاعتبار أن التصميم لا يوجه نحو إيجاد التناسب الأمثل في الأبعاد الثلاثة كلها، ولكنه يهدف إلى إيجاد تناسب جيد بالقدر الكافي. لتطبيق ذلك، ثمة أربعة مبادئ تساعد على إيجاد هذا التناسب، يمكن للجميع تعلمها واستخدامها، وهي: تكوين التعاطف والتعديل والتعاون والتصميم. إننا عادة ما نستخدم النموذج "المناسب" كوسيلة تواصل لتقديم هذه المبادئ للمتعلمين لدينا.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

كيف تصف الغرض من التصميم في كلمات موجزة؟
ما سمات حل التصميم الجيد؟

نبذة ⇓

يوضح هذا النموذج موقع قدرات الابتكار وأساليبه في الجهات الحكومية بهدف إدخال أدوات وأساليب ومهارات جديدة ضمن عملياتها.

أنماط وجود قدرات الابتكار في الجهات الحكومية:

1️⃣ منفصلة:

تكون قدرات الابتكار خارج نطاق الحكومة، حيث تعمل الفرق الخارجية على القضايا العامة في إطار مشاريع مستقلة.
في هذا الوضع، يمكن لهذه الفرق أن تبرز قيمة الابتكار، لكنها قد تبقى بعيدة عن الإدارات الحكومية لدرجة تعيق بناء قدرات الابتكار داخلها.

2️⃣ محيطة:

تكون قدرات الابتكار جزءًا من الجهة الحكومية، لكنها تأخذ طابعًا تجريبيًا ولا تكون متكاملة تمامًا.
تعمل الفرق هنا على اختبار الأساليب الجديدة في بيئات منخفضة المخاطر، وغالبًا ما تعتمد على تمويل حكومي أو تعمل ضمن مشاريع مؤقتة، لكن إجراءات المشتريات قد تشكل عائقًا أمام تنفيذ الابتكار.

3️⃣ مبعثرة:

تنتشر قدرات الابتكار داخل الجهة لكن في أركان صغيرة ومنفصلة عن الأنشطة الأساسية.
يقود هذه المبادرات فرق صغيرة أو أفراد بتمويل خاص أو منح مستقلة، مما قد يؤدي إلى:
تكرار الجهود وإعادة اختراع الحلول.
إهدار الموارد بسبب التنافس الداخلي.
غياب التأثير على مستوى أوسع، حيث تظل المبادرات محدودة وغير مترابطة.

4️⃣ مركزية:

تكون قدرات الابتكار متمركزة داخل الجهة، غالبًا في وحدة استراتيجية أو جهات تنفيذية مثل مكتب رئيس الوزراء.
تعمل الفرق القريبة من السلطة التنفيذية على تأسيس إدارات للتغيير، ولكن قد تواجه تحدي النظر إليها كمجموعة نخبوية تنفذ مشاريع محددة دون انتشار واسع.

5️⃣ متكاملة:

تصبح قدرات الابتكار جزءًا من الممارسات اليومية داخل الجهة الحكومية.
رغم أن الوصول إلى هذا المستوى صعب، فإن الحفاظ عليه أكثر تحديًا بسبب الحاجة إلى استمرارية التطوير والتكيف.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

عند تجهيز مختبر أو فريق ابتكار، تظهر العديد من المسارات الممكن اتخاذها، ولكن اختيار المسار الصحيح منها غير مؤكد. وعادة ما تزيد التساؤلات التي لا إجابة لها، لذا فإن هذا النموذج يساعد على استكشاف وتحديد تلك التساؤلات. فهو يدعم المحادثات الاستراتيجية عند التفكير في تحديد مركز فريق الابتكار أو توظيفه داخل الجهات الحكومية أو خارجها. كما أنه يفيد من حيث توضيح كيفية تشكيل فرق الابتكار وإدارتها.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ما المركز الأنسب لوضع فريقك؟
كيف تبدو العلاقة بين فريق الابتكار والرعاة؟

نبذة ⇓

تتمثل الجزئية المعقدة في تحديد التصميم في أن التصميم بطبيعته يتواجد في محاور متعددة. ويسهم هذا النموذج في بيان تلك الجزئية من خلال تصنيف نشاط التصميم على أربعة محاور. حيث يوضح كيف انتقل المنهج من المفهوم التقليدي للمصنوعات المرئية أو الملموسة نحو تنظيم التفاعلات والتجارب، ونحو تحويل الأنظمة.
على سبيل المثال، يعد تصميم رمز أو شعار أمرًا مباشرًا، ولكن التصميم في مجال الأنظمة أمر أكثر تعقيدًا ومتعدد الجوانب، فهو ينطوي على العديد من العوامل ذات الأهداف المتباينة أو المتعارضة، ويتناول المواقف التي قد تتغير مع مرور الوقت. وعادة ما يشير التفكير التصميمي من هذا المنطلق إلى نمط التفكير والمهارات اللازمة للفئتين الأخيرتين وهما التفاعلات والأنظمة.

أوجه وغايات استخدام النموذج ⇓

يوضح هذا النموذج نطاق التصميم ودوره الذي يؤديه. كما أنه يسلط الضوء على انحيازنا نحو الفئتين الأوليين وهما تصميم الرموز وتصميم المنتجات عندما نتناول طبيعة التصميم.

لقد ظل التصميم على مدار العقدين الماضيين مهنة تتحول نحو المراحل الأخرى حيث يتخذ التصميم وظيفة ذات طابع استراتيجي خصوصًا كلما زادت درجة التعقيد.

تركز الأنواع المختلفة للتصميم على الفئات المختلفة للتحديات التي تتنوع من حيث التعقيد، وهي في هذا النموذج تفيد كثيرًا من حيث توضيح فئة التصميم التي نتحدث عنها. ينطبق ذلك على وجه الخصوص عند الحديث عن التصميم في مجال الابتكار؛ حيث ينصب تركيزنا بمعظمه على ما قد نطلق عليه اسم "التصميم الاستراتيجي" أو "التفكير التصميمي"، والذي ينطوي على الفئة الثالثة (التفاعلات) والرابعة (الأنظمة) للتصميم.

أسئلة استرشادية لاستخدام هذا النموذج ⇓

ماذا تقصد بالتصميم؟
ما الفروق بين الأشكال التقليدية للتصميم (مثل تصميم الرموز وتصميم المنتجات والبنية) والأشكال الناشئة للتصميم (مثل التصميم التفاعلي والتصميم الخدمي والتصميم الاستراتيجي)؟

هل تريد تحميل دليل تعلُّم الابتكار؟

انقر على تنزيل الآن، ويمكنك رؤية الدليل بصيغة pdf تنزيل الآن